31 Aralık 2014 Çarşamba

İNSAN KAYNAKLARINDA HESAP MAKİNESİ



Bu zamana kadar İnsan Kaynaklarının Duygusal Zeka, performans yönetimi, yetenek yönetimi, mülakat teknikleri, ücret yönetimi ve empati gibi ögelerinin üzerinde durmuşken İnsan Kaynakları Yönetiminin  %50 sini oluşturan muhasebesel dokunuşlarını unutmamak gerekir. Bu sebepten 2015'in ilk yazısında Personel Ücret Bordrosu ve Hesaplaması, Asgari Geçim İndirimi (AGİ) hesaplarına ve İhbar - Kıdem Tazminatları hesaplarına değinmek istedim.
 
PERSONEL ÜCRET BORDROSU:
  1. Ücret Tanımı: Türkiye Cumhuriyeti Anayasasının 55/1 maddesine göre ücret; " Ücret Emeğin Karşılığıdır." , 4857 sayılı İş Kanununun 32. maddesine göre " Genel anlamda ücret bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutardır." , 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanununun 3. Maddesinde ise " Ücret 4. maddenin 1. fıkrasının (a) ve (c) bendi kapsamında sigortalı sayılanlara saatlik, günlük, haftalık, aylık veya yıllık olarak para ile ödenen ve süreklilik niteliği taşıyan brüt tutarı," diyerek tanımlanmıştır.
  2. Ücret Bordrosu Tanımı ve Yasal Dayanağı: İşletmelerde fikren veya bedenen emeği geçenlerin medeni halleri, çalışma süreleri, yaptıkları işler, hak ettikleri kök  ve ek ücretler ile direkt ve endirekt işçilikleri, bunlardan yapılan kesintileri ve net ödenen ücreti özetleyen çizelgedir. Bordronun Yasal Dayanağı İse; 213 Sayılı Vergi Usulü Kanunu 238. maddesinde, 4857 Sayılı İş Kanununun 37. Maddesinde, 5510 Sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanununun 102. Maddesinin (e) bendinin 5 numaralı alt bendinde ve Sosyal Sigorta İşlemleri Yönetmeliğinin 105. Maddesinde Bordro düzenlemelerine değinilmektedir.
  3. Kimler Ücret Bordrosu Düzenlemek Zorundadır ve Çalışanların Ücret Bordrosu Almak Gibi Bir Zorunluluğu Bulunmakta Mıdır?: 213 Sayılı Vergi Usulü Kanununun 238. Maddesinde ücret bordrosu düzenlemeyecek olanlara ilişkin istisnaya göre "Gelir vergisi kanununa göre muaf olan ücretlerle diğer ücret üzerinden vergiye tabi hizmet erbabına yapılan ödemeler için bordro tutulamaz" denilmektedir. Bu tanım dışında kalanlar ÜCRET BORDROSU DÜZENLEMEK ZORUNLULUĞUNDADIR.  Peki çalışanlar ücret bordrosu almak gibi bir zorunluluğu var mıdır?  Genel Hizmet Sözleşmesi 6098 Sayılı Borçlar Kanununun 393 - 447 sayılı maddelerinde ayrıntılı bir şekilde düzenlenmiştir. Çalışanlar için ücret bordrosu almak gibi bir hukuki zorunluluk olmamakla birlikte Genel Hizmet sözleşmeleri Borçlar Kanunda düzenlenmiş olmasından dolayı ileride doğabilecek ihtilafların çözümlerinde ispat amaçlı delil olacağından dolayı çalışanların usulüne uygun düzenlenmiş ve imzalanmış Ücret Bordrosu alması lehine olacaktır.
  4. Ücret Bordrosunda Asgari Neler Bulunmalıdır: Ücret bordrosunun hukuki dayanaklarında belirtmiş olduğumuz Ücret Bordrosunun düzenlendiği kanunlara göre bordro üzerinde asgari bulunması gerekenleri şöyle sıralaya biliriz;
  • Personelin Adı - Soyadı
  • İlgili Dönem
  • İşyeri Adı ve Adresi
  • İş Yerinin Sicil Numarası
  • Personelin Türkiye Cumhuriyeti Kimlik Numarası
  • Personelin Sosyal Güvenlik Sicil Numarası
  • Çalışma Süresi ve Ücreti
  • Fazla Çalışma ve Haftalık Tatil Ücreti
  • Bayram ve Genel Tatil Ücreti
  • Diğer Her Türlü Eklemeler
  • Sigorta Primi
  • Hesaplanan Vergi
  • Avans Mahsubu
  • Her Türlü Kesinti
  • Ücret Ödenen Gün Sayısı
  • Ödenen Ücret Tutarı Toplamı
  • Ödeme Günü
  • Personelin ve İşverenin (yetkili kişinin) imzası
Değerli meslektaşlarım imzalanmış bordroları PERSONELLERİN ÖZLÜK DOSYALARINDA saklamayı UNUTMAYINIZ...
 
 
PERSONEL ÜCRET BORDROSU HESAPLAMASI

Personelden yapılacak kesintiler;
  • SSK İşçi Prim Payı: Brüt Ücret x %14
  • İşsizlik Sigortası İşçi Payı: Brüt Ücret x %1
  • Gelir Vergisi Matrahı: Brüt Ücret - (ssk işçi pirim payı + İşsizlik Sigortası İşçi Payı)
  • Gelir Vergisi: Gelir vergisi Matrahı x %15
  • Damga Vergisi: Brüt Ücret x %07,59 (Binde 6,6 oranında olan damga vergisi kesintisi 01.01.2013 tarihli ve 28515 sayılı Resmi Gazetede yayımlanan 56 seri nolu Damga Vergisi Genel tebliği ile binde 7,59 olarak yeniden düzenlenmiştir.)
Kesintiler Toplamı: SSK İşçi Payı + İşsizlik İşçi Payı + Gelir Vergisi + Damga Vergisi
Net Ücret: Brüt Ücret - Kesintiler Toplamı

İşverenden Yapılacak Kesintiler;
  • SSK Prim İşveren Payı: Brüt Ücret x %15,5 (%5 indirim teşviki ile)***
  • İşsizlik Sigortası İşveren Payı: Brüt Ücret x %2
ÖRNEK:  İşletmede 2500TL brüt ücretle çalışan bir personelin bordro hesabını ve işverene maliyetinin hesabını yapacak olursak;
 
Personelden yapılan kesintiler;
 
SSK İŞÇİ PAYI : Brüt Ücret x %14
                                2500 x 0,14= 350TL
İŞSİZLİK İŞÇİ PAYI: Brüt Ücret x %1
                                2500 x 0,01= 25TL
GELİR VERGİSİ MATRAHI: Brüt Ücret - (ssk işçi prim payı + İşsizlik İşçi Payı)
                                2500 - (350+25) = 2125
GELİR VERGİSİ: GELİR VERGİSİ MATRAHI x %15
                                2125 x 0,15 = 318,75
DAMGA VERGİSİ: Brüt Ücret x %07,59
                                2500 x 0,00759 = 18,975
KESİNTİLER TOPLAMI: SSK İşçi Payı + İşsizlik İşçi Payı + Gelir Vergisi + Damga Vergisi
                                350 + 25 + 318,75 + 18,975 = 712,725
NET ÜCRET: Brüt Ücret - Kesintiler Toplamı
                                2500 - 712,725 = 1,787.275 TL
 
İşverenden yapılan kesintiler;
 
SSK PRİM İŞVEREN PAYI: Brüt Ücret x %15,5 (%5 indirim teşviki ile)***
                                2500 x % 15,5 = 387,5
İŞSİZLİK SİGORTASI İŞVEREN PAYI: Brüt Ücret x % 2
                                2500 x % 2 = 50
PERSONELİN İŞVERENE MALİYETİ: Net Ücret + SSK İşveren Payı + İşsizlik İşveren Payı
                                1,787.275 + 387,5 + 50 = 2,224.775TL
 
 ***ÖNEMLİ NOT: 6385 sayılı kanunun 9. maddesiyle yapılan düzenleme ile 01.09.2013 tarihinde itibaren geçerli olmak üzere 5510 sayılı kanunun 81.maddesi “ Kısa vadeli sigorta kolları prim oranı, sigortalının prime esas kazancının %2’sidir. Ve tehlike sınıfı ne olursa olsun artık %2 olarak değerlendirilecektir. Bu bağlamda ; İşveren maliyetleri hesabında işveren payı artık sabit %20,5 olarak hesaba katılacak ve eğer şartları sağlıyorsa 5510 sayılı kanundan doğan %5 indirim hakkından faydalanarak %15,5 olarak prim ödeyecek. İş sağlığı ve güvenliği açısından düşünülen bu yeni uygulama, az tehlike sınıf işverenlerini memnun etmemiş ve uzun bir süre tartışılmıştı.
 
ASGARİ GEÇİM İNDİRİMİ:
Asgari Geçim İndirimi devletin işçiye ve bakmakla zorunlu olduğu kişilere bakarak, ödenen gelir vergisinin bir kısmını personele geri iade etmesidir. Medeni hal, çocuk sayısı, eşin çalışma durumu ve çocukların yaşları gibi kavramlar hesaplamayı etkilemektedir. AGİ kanuni bir haktır ve şirketin vermemesi gibi durumdan söz edilemez.  Çünkü AGİ devlet ve personel arasında bir durum olup işveren bu konuda aracı konumundadır.
Asgari Geçim İndiriminde personelin beyanı esas olup, herhangi bir itilaf durumunda sorumluluk personele aittir. Ve belirtilmesi gereken bir başka durum ise medeni hal, çocuk sayısı vb. durumlarda bir değişiklik olduğunda bu değişikliği bildirmek yine çalışanın sorumluluğundadır.
 
AGİ her yıl açıklanan Asgari ücretin ilk altı aylık bölümünden hesaplanmaktadır ve tüm yıl boyunca hesaplanan bu ücretler maaşınıza etki edecektir. (ikinci altı aylık kesimden hiç bir şekilde hesaplama yapmıyoruz)
 
2015 YILI İLK ALTI AY İÇİN AÇIKLANAN ASGARİ ÜCRET: 1.201,5 (Brüt) - 949,07 (Net)
 
AGİ ORANLARI:
 
Personelin Kendisi İçin:                        %50
Çalışmayan ve Geliri olmayan Eş için: %10
1. çocuk:                                                %7,5
2. Çocuk:                                               %7,5
3. Çocuk:                                               %5
4. Çocuk:                                               %5
 
AGİ HESAPLAMA
 
AGİ MATRAHI  : (Brüt Asgari Ücret x 12 Ay) x Agi Oranları Toplamı
AYLIK NET AGİ: (Agi Matrahı x %15) / 12 Ay
 
ÖRNEK: Bekar bir personel için aylık AGİ oranını hesaplarsak;
 
2015 yılı için açıklanan ilk 6 aylık brüt asgari ücret: 1,202 TL
 
AGİ MATRAHI  : (1,202 X 12) X 0,50 = 7,212 TL
AYLIK NET AGİ: (7,212 X 0,15) / 12 = 90.15 TL
 
90,15 TL Personelimizin medeni durumunda veya çocuk sayısında bir değişme olmadığı müddetçe personelimizin net maaşına yıl sonuna kadar eklenecek Net Agi Ücretidir.
 
 
 
İHBAR TAZMİNATI
 
İhbar  tazminatı, işçinin iş kanunundan doğan hakkıdır. Çeşitli sebeplerle işten çıkartılan işçiye çalışma süreleri göz önünde bulundurularak verilen tazminattır. İşveren ve işçi, akdin feshinde bildirim sürelerine uymak zorundadır.  Kendi isteğiyle işten ayrılan işçi ihbar tazminatına hak kazanamaz. İhbar tazminatı üzerinden gelir vergisi ve damga vergisi kesintisi yapılır. 4857 Sayılı İş Kanunu’nun 17. maddesine göre işçi veya işveren, iş sözleşmesini aşağıda belirten bildirim sürelerine uymadan sona erdirirse bildirim süresine ait ücret tutarını ihbar tazminatı olarak öderler. Belirsiz süreli iş sözleşmelerinin feshinden önce durumun diğer tarafa bildirilmesi gerekir.
İş sözleşmeleri:
- İşi altı aydan az sürmüş olan işçi için bildirimin diğer tarafa yapılmasından başlayarak iki hafta sonra
- İşi altı aydan bir buçuk yıla kadar sürmüş olan işçi için bildirimin diğer tarafa yapılmasından başlayarak dört hafta sonra
- İşi bir buçuk yıldan üç yıla kadar sürmüş olan işçi için bildirimin diğer tarafa yapılmasından başlayarak altı hafta sonra
- İşi üç yıldan fazla sürmüş işçi için bildirim yapılmasından başlayarak sekiz hafta sonra Feshedilmiş sayılır.
Bu süreler asgari olup sözleşmeler ile artırılabilir. Bildirim şartına uymayan taraf bildirim süresine ilişkin ücret tutarında tazminat ödemek zorundadır. İşveren bildirim süresine ait ücreti peşin vermek suretiyle iş sözleşmesini feshedebilir. İşverenin bildirim şartına uymaması veya bildirim süresine ait ücreti peşin ödeyerek sözleşmeyi feshetmesi bu Kanunun 18. 19. 20. ve 21. maddesi hükümlerinin uygulanmasına engel olmaz. 18 inci maddenin birinci fıkrası uyarınca bu Kanunun 18. 19. 20. ve 21. maddelerinin uygulanma alanı dışında kalan işçilerin iş sözleşmesinin fesih hakkının kötüye kullanılarak sona erdirildiği durumlarda işçiye bildirim süresinin üç katı tutarında tazminat ödenir. Fesih için bildirim şartına da uyulmaması ayrıca dördüncü fıkra uyarınca tazminat ödenmesini gerektirir.

Bu maddeye göre ödenecek tazminatlar ile bildirim sürelerine ait peşin ödenecek ücretin hesabında 32. maddenin birinci fıkrasında yazılan ücrete ek olarak işçiye sağlanmış para veya para ile ölçülmesi mümkün sözleşme ve Kanundan doğan menfaatler de göz önünde tutulur. İş Kanunumuzda ihbar süreleri haftalıktır. (İhbar tazminatı hesabında haftalar toplanıp ay hesabı yapılmaz. Bir hafta 7 gün olarak kabul edilir.
 
İHBAR TAZMİNATI HESAPLAMA:
İş Kanununun 13. maddesine göre aşağıdaki bildirim sürelerine uymadan iş sözleşmesini fesih eden işveren veya personel bildirim sürelerine ait olan ihbar tazminatını ödemekle yükümlüdür.
Bu bildirim süreleri;
 
0 - 6 aylık çalışan için: 2 Hafta
6 ay - 1,5 yıl çalışan için: 4 Hafta
1,5 yıl - 3 yıl çalışan için: 6 Hafta
3 yıl ve üzeri çalışanlar için: 8 Haftadır.
 
İhbar süresi tespit edildikten sonra bu süreye karşılık gelen aylık brüt gelir giydirilmiş aylık brüt ücret üzerinden hesaplanır. Gelir vergisi ve damga vergisi kesintileri yapılır.
 
ÖRNEK: Son 30 günlük brüt ücreti 2500 TL 4 yıllık bir personelin ihbar tazminatını hesaplarsak;
 
8 haftalık ihbar tazminatı vermemiz gerekmektedir.
 
2500 / 30 gün = 83,33 Günlük
83,33 x 7 gün = 583,31 Haftalık
8 hafta x 583,31 = 4,666.48 TL BRÜT İHBAR TAZMİNATI
Gelir Vergisi : 4,666.48 x 0,15 = 699,972
Damga Vergisi: 4,666.48 x 0,00759 = 35,41
4,666.48 - (699,972 + 35,41) = 3,931.098 TL NET İHBAR TAZMİNATI
 
 
KIDEM TAZMİNATI
 
Kıdem Tazminatı çeşitli sebeplerden dolayı personelin işveren tarafından iş akdi fesih edildiğinde personele ödediği tazminattır. Personel kendi isteği ile işten ayrılıyorsa kıdem tazminatına hak kazanamaz. Ayrıca Kıdem tazminatının söz konusu olabilmesi için tam bir yılın dolması gereklidir. Kıdem yılı 365 gün kabul edilir. Kıdem tazminatının hesabında bir güne isabet eden miktar bulunurken bu süre dikkate alınır. Kıdem tazminatında en önemli konu çalışma süreleridir. Çalışma sürelerinin yanında işçiye sağlanan sosyal haklar da kıdem tazminatı hesabında önemli rol oynar. Ancak sosyal hakların süreklilik arz etmesi gerekmektedir. Aynı işverene bağlı olarak birden fazla işyerinde çalışan işçinin hizmetleri birleştirilir. Kıdem tazminatı karşısında, iş yerinin devri yapılsa bile eski işveren ve yeni işveren birlikte sorumludurlar.
Kıdem tazminatında hesaplanabilecek bir maaşın tavanı vardır. Bu tavan her sene devlet tarafından belirlenir. Devlet 2015 yılı için kıdem tazminatı tavanında henüz bir değişikliğe gitmemiştir ve 3.438,22 TL olarak devam etmektedir. Yani maaş bu tutardan yüksek olsa bile, bu kadardan hesaplanır.
 
KIDEM TAZMİNATI HESAPLANMASI:
 Kıdem tazminatının hesabında, işçinin iş yerinde son aldığı giydirilmiş brüt ücret dikkate alınır. Giydirilmiş brüt ücret, çıplak ücret, ücret benzeri sürekli yapılan ödemeler, toplu iş sözleşmesi zam farkları ve sosyal yardımlardan (yemek, yolluk vs.) den oluşur.
Yaklaşık her yıl bir bürüt maaş kadar kıdem tazminatı kazanılıyor. Tam yıldan arta kalan, yıl küsurları (ay ve günler) için günlük ücret üzerinden kıdem tazminatı hesaplanır. Kıdem tazminatından %07,59 (binde 7,59) damga vergisinin dışında herhangi bir yasal kesinti yapılmaz.
 
ÖRNEK: Son 30 günlük brüt maaşı 2500 TL olan ve 15 yıllık personelin kıdem tazminatını hesaplarsak;
 
15 yıl x 2500 = 37,500.00 BRÜT KIDEM TAZMİNATI
Damga Vergisi: 37,500.00 x 0,00759 = 284,625
                          37,500.00 - 284.625 = 37,215,375 NET KIDEM TAZMİNATI
 
 
YENİ YILINIZI KUTLAR SAĞLIKLI MUTLU VE BAŞARILI BİR KARİYER HAYATI DİLERİM.
 
 
KAAN GÖGEBAKMAZ
 
 
 
 

 
 
 



21 Aralık 2014 Pazar

İnsan Kaynakları Departmanında Yetenek Yönetimi


İnsan kaynakları yönetimi kurumlar arası rekabetçi üstünlük yaratmak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, yerleştirilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili politikalar oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir iş alanıdır. İnsan kaynakları yönetimine ilişkin uygulamalar; küreselleşme, artan rekabet, bilgi ve iletişim teknolojilerindeki ilerlemeler ile birlikte sürekli gelişim ve değişim göstermektedir. Öncelikle geleneksel personel yönetiminden modern insan kaynakları yönetimine geçilmiş, Günümüzde ise insan kaynakları yönetiminde yetenek yönetimi giderek önem kazanan bir anlayış haline gelmiştir.

İnsan Kaynakları departmanlarında Yetenek Yönetiminin önem kazanmasının nedeni, birbirleriyle rekabet halindeki işletmeler hızlı değişim ve belirsizlik karşısında, küresel meydan okumalara tepki vermenin yolunun çalışanlarının sahip oldukları yeteneklerin ortaya çıkarılmasından geçtiğinin farkına varmalarıdır.
Yetenek yönetimi kavramı personel güçlendirme anlayışının işletmelerde yaygın olarak kullanılmaya başlamasıyla daha fazla önem kazanmış, bir anlamda yetenek yönetimi personel güçlendirme anlayışının bir getirisi olmuştur denilebilir. Bilindiği gibi personel güçlendirme çalışanların kendilerini motive edilmiş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve işletme amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan

koşullardır. Personel güçlendirme çalışanların karar almasına imkan tanıyan bir araçtır ve her çalışanın kendi içindeki gücünü, yaratıcılığını ve enerjisini açığa çıkarma davranışıdır.

Günümüzde Yetenek Yönetimi büyük ve kurumsal işletmelerde ki İnsan Kaynakları Yönetiminin temel başarı faktörleri arasında bulunmaktadır. Bu faktörler;

  • Stratejik Personel Alımı
  • Performans Değerlendirme
  • Yetenek Yönetimi
  • Öğrenme ve Gelişme
  • Büyüme
  • Ödüller

Yukarıda ki süreçlerin karşılıklı etkileşimleriyle insan kaynaklarında başarı elde edilebilmekte, en önemli görevi de yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesini ve onlardan etkin bir şekilde yararlanılmasını sağlayan yetenek yönetimi üstlenmektedir. Çalışanların yeteneklerini keşfederek, bunu zincirin halkaları gibi görüp, birleştirmek, sinerji yaratmak gerekmektedir. Yeni yeteneklerin işletmeye çekilmesinin yanında, yetenekleri kullanılmayan, keşfedilmemiş olan çalışanların da görülmesi ve işletmede tutulması gerekmektedir. Whirpol işletmesi yönetim kurulu başkanı ve CEO’su David Whitman “Gecenin bir yarısında beni uykumdan uyandıran şey ekonomiye ne olacağı ya da rakiplerimizin ne yapacağı değil, yeni stratejiler geliştirebilmede gerekli yeteneklere
sahip olup olmadığımızdır” şeklindeki sözleriyle yeteneğin önemine dikkat çekmiştir.
İşte bu nedenlerle yeteneğe dayalı insan kaynakları yönetimi anlayışı işletmelerin kritik
başarı faktörlerinden biri haline gelmiş ve birçok işletmenin ajandasında yetenek
yönetimi kavramı yer almaya başlamıştır. 

Yetenek yönetimi işletmenin bütün kademelerindeki yöneticiler arasında işbirliği ve iletişimi gerektiren; işgücü planlaması, personel alımı, eğitilmesi, geliştirilmesi, yeteneklerin gözden geçirilmesi, başarı planlaması, performans değerlendirme, sahip olunan yeteneklerin elde tutulması gibi çeşitli aşamaları içeren ve günümüzde birçok işletmenin zorunlu olarak karşısına çıkmaya başlayan bir disiplindir. İşletmeler bugün açık olan iş pozisyonlarını yetenekli ve kalifiye çalışanlarla
doldurmak için uğraşmaktadırlar. Bunun için de yetenek yönetimi sistem ve stratejilerinin kullanılması gerekmekte ve böylece yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve işletmenin elemanı olması sağlanabilmektedir. Yetenek yönetimi işletmelerin devamlı büyümesini ve pazarda mücadele edebilmesini sağlayabilen bir anlayıştır. Yetenekli çalışanlara sahip olmak ve onlardan en iyi şekilde yararlanabilmek işletmelerde yenilikçi olmanın, değer yaratabilmenin, rekabette farklılık sağlayabilmenin ve etkin performansın temel kaynağı olarak görülmektedir.


 Kaan GÖGEBAKMAZ

15 Aralık 2014 Pazartesi

İşverenler ve İşgörenler Açısından Mülakat Süreci

Etkili Mülakat tekniklerinden bahsetmeden önce Mülakat nedir ondan bahsedelim.
Mülakat; İnsan Kaynakları Uzmanı (işe alım uzmanı) ve departman yöneticileri ile işgücü adayının en az 30 dakika süren bir veya birden fazla oturumda adayın geçmişi, akademik hayatı ve kariyer hedefleri gibi özelliklerinin konuşulduğu bir toplantıdır. Mülakat süresi aday sayısı ve firmanın seçme yerleştirme politikalarına göre değişiklik göstermektedir. Mülakat süreci ayrıca adayın gözünde firmanın misyon, vizyon, kurum kültürü ve iş yerindeki insan misyonuna ne kadar değer verdiğini şekillendirtmektedir.
Mülakat;  Davranış Belirleyici Mülakatlar, Geleneksel Mülakatlar ve Panel Mülakatlar olmak üzere üçe ayrılır.
Davranış Belirleyici Mülakat süreci İnsan Kaynakları Dünyasında çok yeni uygulanan bir sistemdir. Adayın şirket içindeki potansiyel başarısını ölçmek üzere deneyim ve başarılarına odaklanma sürecidir. Bu sürecin temelinde yatan görüş gelecekteki performansın geçmişteki performans ve başarılarına bağlı olması düşüncesidir. Bu yöntem ile gelecekteki performansı %55 oranında doğru tahmin edildiği söylenmektedir. Geleneksel mülakat anlayışına nazaran daha çok inceleme ve araştırma gerekmektedir.
Geleneksel Mülakat süreci ile aday işgörenin gelecekteki performansı %10 oranında doğru tahmin edilebilmektedir. Adaya "Neden bizimle çalışmak istiyorsunuz", "Bize biraz kendinizden bahseder misiniz" gibi genel ve "son çalıştığınız firmada acil durumda nasıl davrandınız" gibi ortama uygun sorular sorulur ve aynı şekilde aday işgörenden genel cevaplar alınır. Fakat bu tür sorulara cevaplar varsayımlı örneklerle cevaplanacağından dolayı geçerliliği tartışılır.
Panel Mülakat sürecinde Geleneksel Mülakat veya Davranış Belirleyici Mülakat metotlarından biri uygulanabilir fakat görüşmeyi yapan iş veren vekilleri birden fazla olmaktadır ve adaya sırayla sorular sorarlar.

İşveren Açısından Mülakat Süreci
İşveren için en doğru mülakat sürecinin işletilmesi; Personel seçme ve yerleştirme, eğitim maliyetlerinin düşürülmesi ve firmasında ki turn - over (personel sirkülasyonu) oranın düşürülmesi açısından çok önemlidir. Bu amaçla işveren,  işgören adayının firma için gerekli özelliklere sahip olup olmadığını belirlemek ve detaylı cevaplar alabilmek için dolaysız, ucu açık ve net sorular hazırlar.
Peki bir işveren, aday işgörende ne gibi özellikler arar?
    • Takım Çalışmasına Yatkınlık ve Etkili İletişim Tekniği ( Bir proje etkinliği sırasında yardım talep ettiğiniz bir anınız varsa bizimle paylaşa bilir misiniz? ve Ne tip iletişim yöntemlerini tercih edersiniz neden? veya Takım ruhunu nasıl oluşturursunuz lütfen örnekleyiniz tarzı sorularla ölçülür)
    • Eleştirisel Düşünme ve Sorun Çözme Becerileri (Kadronuzda çalışan iki personelin kavga etmekte olduğunu gördünüz durumu düzeltecek nasıl bir çözüm yolu bulursunuz? gibi sorularla ölçülür)
    • Kendine Güven ve Kendi Kendini Motive Edebilme Becerisi ( Bu pozisyon için neden sizi seçmeliyiz ve iş yerinde neler sizi mutlu eder? tarzı sorular ile ölçülür)
    •  Profesyonellik ve Esneklik ( Firma hedefleri açısından planlanan şirket içi rotasyon süreçlerine bakış açınızı öğrenebilir miyiz? Bay/Bayan işverenle çalışmak ister misiniz bu durum sizin için herhangi bir fark oluşturur mu? tarzı sorular ile ölçülür)
    • Öfke Kontrolü ve Ani Gelişen Durumlardaki Refleks ( düzenli ve güzel giden bir mülakatın tam ortasında alakasızca sorulan sorular "Flüt çalmayı sever misiniz?" ile ölçülür)
    • Liderlik Yeteneği (Organizasyondaki yerinizde kendinizi lider olarak görüyor musunuz ve sizin için iyi bir liderde olması gereken özellikler nelerdir? gibi sorularla ölçülür.
    • Öğrenme Hevesi ( Kendinizi geliştirebilmek adına son zamanlarda hangi eğitim programlarına katıldınız? gibi sorularla ölçülür) 
    • İnisiyatif Kullanma Gücü ve Yönetici özelliği ( İnisiyatifinizi ne sıklıkla kullanırsınız veya Yönetici olmanın en zor yanları nelerdir veya Geçimsiz bir personelle nasıl başedersiniz?  gibi sorularla ölçülür)
    • Teknik Bilgi (pozisyon odaklı sorular ile ölçülür)
    • Sektörel Bilgi (Sektörümüz ve spesifik olarak işimiz ile ilgili neler biliyorsunuz?)
    • Araştırmacı Özellik ve Bilgi Kaynaklarını Doğru Kullanabilme ( Şuanda başvurduğunuz pozisyonun boş olduğunu nerden öğrendiniz - özellikle ilan çıkmamış işler için -  veya Neden firmamızda çalışmak istiyorsunuz gibi sorularla ölçülür)
Bu tür aranan özellikleri ve soruları sayfalarca çoğaltabilmemiz mümkündür.

 Mülakat Esnasında ve Sonraki Süreçte;
Görüşmeye zaten heyecanlı gelen aday, soğuk ve gergin bir atmosfer ile karşılaşırsa tedirginliği daha da artar ve gerçek performansını ortaya koyamaz. Adayın heyecanını yönetebilmek mülakatı yapan kişinin profesyonelliğini gösterir.
Adayı güler yüzle samimi bir şekilde karşılamak, kendisini daha rahat hissetmesine yardımcı olacaktır.
“Ofisimizi rahat buldunuz mu? Yolculuğunuz nasıldı?” gibi sorularla ortama alışmasını sağlayın.
Mülakata kesinlikle “Kendinizden biraz bahseder misiniz?” gibi bir cümleyle başlamayın. Bu sizin mülakat konusunda gerçekten deneyimsiz ve başarısız olduğunuzun göstergesidir. Adayın kendisinden bahsedebileceği çok farklı özellikleri olduğundan dolayı ilginizi çekmeyecek, gereksiz farklı yanıtlar verebilir size.
Adayınız size kendisini cv si ile ifade etmiş, sizin de dikkatinizi çekerek mülakata davet etmenize neden olmuştur. Öncelikli olarak cv sini değerlendirdiğinizi belirtin. Bunu gösterebilmek için de örneğin “cvnizi incelerken amatör tiyatro oyunculuğu yaptığınızı gördüm. Ne zaman/nasıl başladığınızdan biraz bahseder misiniz?” Gibi bir soru yöneltebilirsiniz.
Adayınız aldığı eğitim ile doğru orantılı bir pozisyon için başvurmuşsa, eğitiminde kazandığı edinimleri anlatmasını isteyebilirsiniz. Görüştüğünüz pozisyon eğitiminden farklı bir pozisyon ise bunun gerekçelerini öğrenmek istediğinizi ifade edebilirsiniz.  Karşınızdaki yeni mezun bir adayda ondan okuldaki projelerinden, başarılarından bahsetmesini isteyebilirsiniz. Ancak mezuniyetinin ardından uzunca bir zaman geçmiş adayınıza okul hayatından çok iş deneyimleri için zaman ayırmalısınız. 
Ayrıca görüşme alanı aydınlık, ferah olmalı ve mevsim şartlarına uygun oda sıcaklığı ayarlanmalıdır. Mümkünse bir toplantı salonunda yapılması firma ciddiyetini ve İnsana verdikleri önemi gösterecektir.
Son olarak işe alım süreci tamamlandıktan sonra görüşme yaptığınız adaylara mutlaka olumlu / olumsuz geri dönüş yapılmalısınız.

İşgören Açısından Mülakat Süreci

Özenli bir şekilde anlaşılır, aşırı detaydan kaçınılmış ve güncel bir fotoğrafla süslenmiş özgeçmişinizi hazırladınız ardından başladınız firmaların pozisyonunuzla ilgili çıkan ilanlarına başvurmaya başvurularınızı da yaptınız ve heyecanla beklediğiniz o an geldi telefonunuz çaldı ilk mülakat teklifiniz geldi bile.
O zaman bu heyecanlı bekleyişinizin ardından o işi kapmanız için ne gibi hazırlıklar yapmanız gerekiyor;
Öncelikle mülakata çağrılma telefonlarıyla işe başlamak gerekiyor. İnsan Kaynakları tarafından arandığında şirketin ismini tam olarak sormak, görüşülmek istenen görev hakkında detaylı bilgi almak çok önemli. Bunun dışında şirketin adres bilgilerini kaydetmeyi ve kesin olarak bu konuda resmi bir mail istemek unutmamalı. Çünkü telefon görüşmesinde ilk anda yapılacak heyecan bir iletişim eksikliğine neden olabilir.
Bu konu haricinde iş görüşmesine gitmeden önce yapılması gerekenler ise;
  • Mutlaka İşin Analizi yapılmalıdır.
  • Nitelik Analizi (aranılan pozisyonda ki istenen nitelikler ve sizin yeteneklerinizin örtüşmesi)
  • Firma Analizi (araştırma yapılarak görüşmeye gidilecek firma hakkında detaylı bilgi edinilmesi)
  • Muhtemel Mülakat Sorularına Hazırlık ( Yapılan pratikler hem bazı soruların cevaplarına önceden hazırlanmada hem de mülakat heyecanını azaltmada yardımcı olacaktır. Bir arkadaşınla ya da aileden biriyle çeşitli denemeler yapılabilir. Ayrıca internet üzerinden mesleğe yönelik yayınlanan mülakat sorularına da bakabilir ve cevaplara hazırlanabilirsiniz.)
  • İş Görüşmelerinde Giyilecek Kıyafetlerin Hazırlığı (İlk izlenim her zaman çok önemlidir bu nedenle iş görüşmesine hazır gitmek fark yaratır. İş görüşmelerine giderken kıyafet seçiminde çok abartılı giyinmekten uzak durmak ve işin gerektiği gibi giyinmek, yoğun kokulu parfümlerden ve aşırı makyaj yapmaktan kaçınılmalıdır.)
  • İş Görüşmelerine Giderken Yanında Bulunması Gerekenlerin Hazırlığı (yol tarifi, kimlik, not defteri ve kalem, görüşeceğin kişinin ismi, mülakatta çıkabilecek sorularla ilgili hazırlığın, fazla özgeçmiş örneği, referans listesi ve varsa çalışma örnekleriniz, portfolyolarınız)
Mülakat Esnasında
Sizinle görüşme yapan yetkili ile kendinizden emin bir ifade ile el sıkışın ve hafifçe gülümseyin, İkram edilse bile asla sigara içmeyin, Size oturulacak yer gösterilmesini bekleyin, Mülakat sırasında saate bakmamaya özen gösterin, Sorulara cevap verirken göz teması kurmaya özen gösterin. Eğer aynı anda birden fazla kişi iş görüşmesinde bulunuyorsa hepsi ile belli aralıklarla göz teması kurmaya çalışın, Dürüst olun ve sorulan sorunun cevabını bilmiyorsanız "bilmiyorum" demekten çekinmeyin, Bir çok soru ile karşılaşacaksınız. Olumlu ve olumsuz yönlerinizi anlatmanız gerekebilir. Daha önceki işinizden neden ayrıldığınızı, önceki işvereniniz için olumlu ve olumsuz değerlendirme yapmanız istenebilir. Kariyer hedefiniz ile ilgili detaylı bilgi istenebilir. Bu sorulara kısa ve net cevaplar verin, Kariyeriniz ile ilgili bilgi saklamayın ve yanıltıcı bilgi vermekten kaçının, Size soru sorma fırsatı verildiğinde mutlaka sizin için önemli olacağını düşündüğünüz bazı konular hakkında bilgi edinmeye çalışın. Unutmayın ki iş görüşmelerinde sadece işveren adayı değil, aday da işvereni değerlendirir. Başvurmuş olduğunuz pozisyonun neden açık olduğunu öğrenin. Kime bağlı çalışılacağını ve departmanın çalışma sistemini öğrenin. Ücret, izin süreleri, sosyal haklar hakkında size iş teklifi yapılmadıkça soru sormayın, İş görüşmesinin ardından sizinle görüşme yapan kişiye teşekkür mektubu gönderin.

İş arama dönemindeki tüm adaylara bu önemli süreçlerinde başarılar dilerim...



 Kaan GÖGEBAKMAZ


13 Aralık 2014 Cumartesi

Duygusal Zeka ve Duygusal Zekanın İşe Alım Süreçlerindeki Önemi

Ne kadar başarılı ya da mutlu olduğumuz IQ’ya değil de EQ’ya bağlı olduğunu son yıllarda yapılan tüm araştırmalar göstermektedir. Peki nedir bu EQ denen şey? Duygusal zeka, duygusal farkındalık düzeyimiz ve duygularla başa çıkabilme becerimizdir. Ne kadar yüksekse, mutluluk ve başarı da o kadar yakındır. Böylece kişi hem kendi hem de karşısındaki insanın duygularını daha iyi anlamakta ve yönlendirmektedir.

Duygusal zekanın sadece insanlara özgü olduğunu düşünmek hatalı olur. Kurumsal yapıları tıpkı yaşayan bir organizma gibi işleyen, farklı organlardan oluşan firmaların da kendilerine özgü duygusal zekaları bulunmaktadır. Bu karmaşık yapının içindeki kalp olgusunu insan olarak belirlenmesi kurumların uzun süreli başarısındaki en önemli etkendir. Çalışanların duygularına, fikirlerine ve emeklerine yönelik yaratılan bir kurum kültürüyle işleyen, bu amaçla eğitim ve sürekli gelişimi ön plana çıkara bilen kurumlar gelecekte de varlıklarını başarılı bir şekilde devam ettirebileceklerdir.
Kurumların duygusal zekasının bileşenleri, Empati, Motivasyon, Kurumsal Duyguların Tanınması ve Duyguları Yönetebilme Becerisidir.


Örgüt yönetiminin her aşamasında olduğu gibi İnsan Kaynakları İşe Alım sürecinde duygusal zeka özelliklerinin etkisi, olumsuz koşullarda bile olumlu düşünme tarzını koruyarak kişilik ve rol çatışmasının kolaylıkla ortaya konulmasını sağlayabilmektedir. Özellikle insan kaynakları değerlendirme ve seçim sürecinde duygusal zeka düzeyi düşük kişilerin saldırganlık, sapma ve sapkın davranışlarda bulunması uygulanan seçim yöntemiyle kendini gösterebilmektedir. İşletmelerde duygusal zekasını kullanan işgörenler ve yöneticilerin daha başarılı oldukları bir gerçektir. İnsan kaynakları seçim sürecinde duygusal zeka özelliklerinin doğru elemanın seçilmesinde önemli bir rol oynadığı ifade edilebilir. Bu nedenle, insan kaynakları temini ve seçiminde duygusal zekanın gerek yönetsel faaliyetler, gerekse işgören performansına önemli katkılarının olması nedeniyle işletmelere önemli yararlar sağlayabilmektedir. Çünkü bu özelliklere sahip kişilerin insan ilişkilerinin daha iyi olması, hem kendi duygularının farkında olmasına hem de başkalarına empati duyarak onları anlamasına olanak sağlamaktadır...

 
Kaan GÖGEBAKMAZ

9 Aralık 2014 Salı

Turizm Sektöründe İnsan Kaynakları Yönetimi

Modern ekonomik yapıda hizmetler sektörü içinde yer alan turizm sektörü, diğer sektörlerden farklı olarak, bir sektörler kesiti görünümündedir. Turizm sektöründe; konaklama, yiyecek-içecek, ulaştırma, haberleşme, eğlence ve benzeri ekonomik faaliyet alanlarında üretim yapıldığından sektörel yapı oldukça yaygın ve karmaşık bir özellik göstermektedir. Bugünkü ve gelecekteki önemi sürekli artan turizm sektörünü diğer sektörlerden ayıran en önemli özellik, bu sektörün hizmet sektörü oluşu, dolayısıyla turistik ürünlerde kaliteye ulaşabilmenin tek yolunun insan gücüne bağlı olmasıdır. Hiç bir sektör Turizm sektöründe olduğu kadar İnsanlarla doğrudan doğruya ilişkili değildir.
Yeni çağdaş yönetim fonksiyonları, işletmelerin insan boyutuna büyük önem vermektedir. Otel işletmeciliğinin esası insan gücüne dayanır. Dolayısıyla hizmet sektörü ve tabii ki Otel işletmelerinde insan boyutu daha çok önemli hale gelmektedir. Çünkü insanlar konaklama işletmelerine geldiğinde ön büro personelleri tarafından karşılanmakta, yiyecek -  içecekleri aşçılar ve garsonlar tarafından karşılanmakta, odaları kat hizmetleri tarafından temizlenmekte ve düzenlenmekte, animatörler tarafından günlerinin keyifli geçmesi sağlanmakta ve işletmeden çıkana kadar her türlü hizmetleri personeller tarafından karşılanmaktadır.  Dolayısıyla Turizm sektörü emek - yoğun bir sektör olması, otel işletmelerinde başarının müşteri memnuniyetinden geçmesi otel işletmelerinde diğer işletmelere nazaran İnsan Kaynakları Yönetiminin çok daha önemli olduğunu bir kez daha bizlere göstermektedir. Otel işletmelerinin başarısı, İnsan Kaynakları Yönetimine verdiği öneme bağlı olmaktadır. Günümüzde ve gelecekte insan kaynaklarını geliştiren ve motive eden örgütler amaçlarına daha kolay ulaşabilecekler, bunu başaramayan işletmeler ise zamanla iş alanlarını kaybetmek zorunda kalacaklardır.
Modern  yönetim anlayışını benimseyen ve uygulayan otel işletmelerinde personel bölümü yerini giderek İnsan Kaynakları Yönetimine bırakmaya başlamıştır. Bu gelişme içinde İnsan Kaynakları bölümü işletme üst yöneticisine çok yakın bir yerde ve ona doğrudan doğruya bağlı bir departman olarak yer almaktadır.  İnsan Kaynakları bölümünün genel müdüre çok yakın görünmesinin en önemli nedeni, genel müdüre sık sık danışmanlık yapmasıdır.
Otel işletmelerinde geliri de gideri de yaratan en büyük unsur insan unsurudur bundan dolayı işgücünün verimli kullanılması konusunda en etken rolü İnsan Kaynakları Yönetimi üstlenmektedir. İşletmelerde insan unsurunun iyi yönetilmesi işgücünün verimli kullanılmasını sağlayacaktır. Otel işletmeleri gibi, birebir ilişkilerin ve insanın insana hizmeti olgusunun en yoğun yaşandığı bir sektörde insan unsurunun yönetilmesi, ancak bu alanda özel bilgi ve beceri gerektiren İnsan Kaynakları Yönetimi ile mümkündür. Bu sebepten ötürü iş analizi, insan gücü politikalarının planlanması, personelin seçimi, işe alınması ve eğitimi, iş değerlemesi, performans değerlemesi, personelin ödüllendirilmesi ve özel sorunlarının çözümü otel işletmelerindeki İnsan Kaynakları Yönetiminin temel görevleridir...

 
Kaan GÖGEBAKMAZ

7 Aralık 2014 Pazar

İnsan Kaynakları Dünyasında Ufak Bir Gezinti (İnsan Kaynakları Nedir, Ne İş Yapar ve Tarihsel Gelişimi)

Sizlere de oldu mu bilmem ama mesleğe adım attığım günden bu yana insanlara İnsan Kaynaklarının ne olduğunu, ne iş yaptığımızı ve firmalarda neden çok önemli bir pozisyon olduğunu anlatmak mecburiyetinde kaldım çünkü ne iş yaptığım sorularına vermiş olduğum cevap karşısında;
-  hahaha insanları kaynakla mı birleştiriyorsunuz, insanlara kaynak mı yapıyorsunuz gibi soğuk esprilere maruz kalmakla birlikte, İnsan Kaynakları Departmanını az çok duymuş ve bir kaç kötü örnek teşkil eden insan kaynakları uygulaması görmüş insanlardan da;
- ohh keyif sizin bütün gün yan gelip yatıyorsunuz ay başı maaş alıyorsunuz. Gibi geri dönüşler aldım.

Demek ki insanlarımız İnsan Kaynakları Departmanını ya tanımıyor ya da tanısalar bile İnsan Kaynakları Departmanlarının işletmelere ne derece stratejik önemde olduklarından bihaberler.

O halde İnsan Kaynakları Nedir, Ne İş Yapar ve Tarihsel Gelişimi açısından İnsan Kaynakları dünyasında ufak bir gezintiye çıkalım.



İnsan Kaynakları Nedir?

İnsan kaynakları işyerlerinde rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla  ihtiyaç duyulan insan gücünü karşılamak ve verimli kullanmak için oluşturulmuş bölümün adıdır.
Daha önceleri, personel bölümü olarak, devam takibi yani puantaj işlemi yaparak bordro hazırlayan bir görevi olan bu bölüm günümüzde faaliyet alanını genişleterek bu ismi almıştır.
En genel anlamıyla insan kaynakları, işveren ile çalışan veya potansiyel çalışanların ilişkilerini düzenleyen süreçlerin genel adı ve işletmelerde aynı adla anılan birimdir.

Bir İnsan Kaynakları Uzmanında Olması Gereken Özellikler Nelerdir?

- Empati ve Empatik Dinleme Yeteneği
- İyi Bir Eğitim
- İş Becerisi
- Danışmanlık Bilgisi ve Becerisi
- Liderlik Yeteneği
- Küresel Düşünme Yeteneği
- Problem Çözebilme Yeteneği
- Analitik Düşünme
- Uzlaşma ve İkna Etme Becerisi

Ne İş Yapar?

İşgücü planlaması ile başlar, işe alım, ücretlendirme ve yan menfaatler, endüstriyel/sendikal ilişkiler, kurumsal performans yönetimi, kariyer yönetimi ve eğitim, çalışanların memnuniyetinin ölçümlenmesi, sosyal ve idari hizmetlerin tahsisi, bordrolama ve özlük işleri gibi çalışanları ilgilendiren tüm konuları kapsar.
İnsan Kaynakları Departmanlarının işletmelerde İş Gücü Planlaması, Kadrolama, İş Değerleme, Ödüllendirme, Yetiştirme - Geliştirme, Endüstriyel İlişkiler ve Koruma gibi işlevleri bulunmaktadır.

Tarihsel Gelişimi

Bilimsel olarak İnsan Kaynakları kavramı ilk Sanayii Devrimi ile ortaya çıkmıştır.
İnsanlar fabrikalarda şirketlerde çalışmaya başlamış olduklarından 1890' larda NCR Corporation'ın ayrı personel ofisi açmasıyla Personel Yönetimi Bölümü olarak tarihteki ilk yerini alır. Yine bu yıllarda I. Dünya Savaşı patlak vermeye başlar, orduya alınacak askerleri en uygun olanı seçebilmek için psikolojik testler uygulanır. Orduda kullanılmış olsa da  personel seçimi literatürde ilk kez yerini almıştır. 1935 yılında Rossevelt tarafından sakatlık, ölüm aylığı, işsizlik sigortası gibi kavramlar yürülüğe konmuş ve En önemlilerinden biride Personel Yönetimi ile Psikolojinin birleştirilmesiyle oluşmuştur. Endüstri psikolojisi Elton Mayo 'nun Hawthorne  araştırmalarıyla (1927-1932) ortaya konmuştur ve çalışanların verimliliğinin sadece çalışma koşulları ya da ücrete göre değil sosyal ve psikolojik etkenlere bağlı olarak da değiştiğini ortaya çıkarmıştır.
Personel Yönetimi bölümünü 1980'lerde varlığını devam ettirmek isteyen, gelişime açık, büyük şirketler önemsemeye başlamış ve bu departmana daha büyük bir yer vermişlerdir.
Personel Yönetimi kavramı 1990'larda ise,  İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı olarak  değişmeye başlamış, öğrenen Organizasyonlar ve Toplam Kalite Yönetimi kavramlarının çıkmasıyla birlikte, insana verilen değer artmaya başlamış ve günümüzdeki halini almıştır.
İnsan Kaynakları Departmanı hızla gelişen ve gelişmeye devam eden bir departman olma özelliğine sahiptir.

Umarım bu ufak gezintiden keyif almışsınızdır :)

İnsan Kaynakları Departmanlarınızı seviniz çünkü onlar sizi sevmekle kalmayıp tüm haklarınızı ve gelişmelerinizi koruma altına almaktadır...

 
 
Kaan GÖGEBAKMAZ






5 Aralık 2014 Cuma

Performans Değerlendirme Sistemi Nedir, Nasıl Uygulanmalı, Fayda ve Zararları nelerdir?



Performans Değerlendirme Sistemi, kişinin işindeki performans veya başarısını, önceden bu amaçla saptanmış standartlarla karşılaştırarak o işin gereklerine göre ölçme ve değerlendirme sürecidir.
Performans Değerleme Sisteminin faydalarını Kurum ve İşgören olarak değerlendirmek gerekirse;




A) Kurum Açısından Faydaları;
  • Performansın standart ve objektif bir biçimde değerlendirilmesini,
  • Kurumun hedefleriyle kişisel hedeflerin örtüşmesi ve gerçekleşmesi,
  • Kariyer planlarının yapılması,
  • İşe alım süreçlerindeki etkinliğin ölçülmesini,
  • Terfilerin kurum hedefleri doğrultusunda ve uygun zamanlamayla yapılmasını,
  • Eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesini,
  • Prim ve ödül sistemlerinin belirlenmesini sağlar.
B) İşgören Açısından Faydaları;

  • Çalışanlara zamanında ve yapıcı geribildirim verilmesi,
  • Çalışanların ve kurumun karşılıklı birbirlerinden beklentilerini netleştirmesi,
  • Çalışanların mevcut ve kendilerinden beklenen performansları hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlar.
 
Performans Değerlendirme Sürecinin sağlıklı bir şekilde işleyişini sağlamak amacıyla PDS komisyonu kurulmalı ve Performans Değerlendirme Sürecine ilk önce kapsamı ve yöntemi belirlenerek başlanmalıdır daha sonra belirlenmiş pozisyonlar doğrultusunda kritik önem arz eden başarı faktörleri belirlenmeli ve yöneticiler tarafından kurum hedefleri, departman hedefleri, performans değerlemenin hedefleri saptanmalı, kuruma özel form ve raporlama sistemi tasarlanmalı,
performans değerlemesi yapılacak departmanlara dağıtılmak üzere Performans Değerlendirme Yönetmelik ve Uygulama Kitapçığı hazırlanmalı, Performans değerlemesi yapacak sorumlu yöneticilere PDS eğitimleri düzenlenmeli ve ilk PDS uygulamasından sonra gözden geçirme, aksayan yönleri belirleme ve yeni dönem için alınması gereken aksiyon planlarını içeren toplantılar yapılmalıdır.

Aksi takdirde uygulanacak olan PD sisteminin faydalarından çok hem iş gören hem de iş veren açısından zararları olacaktır ki bu zararların başlıcaları; egosu bol bol şişmiş yönetici yaratmak, işgören tarafından iş gücü kayıpları, işgören motivasyonu düşüklüğü hatta işgören istifaları olarak sıralamak mümkündür.

Bol motivasyonlu az egolu günler dilerim

Kaan GÖGEBAKMAZ



4 Aralık 2014 Perşembe

İNSAN KAYNAKLARI VE ÜCRET YÖNETİMİ


Günümüzde kurumların hedeflerine ulaşmak amacı ile kullanmak zorunda oldukları çeşitli üretim kaynakları vardır. Bu kaynakların birbiri ile uyumlu çalışmasını sağlamak, düzenlemek, geliştirmek; bir diğer ifade ile sistemi kurmak, insanın varlığı ile mümkündür. İnsan üretim sürecinin en gerekli parçası olması dışında aynı zamanda üretimin hedefidir.

İşletmelerin temel hedeflerinden biri olan verimlilik, az kaynak kullanımı ile daha çok ve kaliteli hizmet veya ürün üretmektir. İşte bu verimlilik hedefine ulaşmak için başarı gücü yüksek bir işgücü gerekmektedir.

İnsan Kaynakları Yönetimi eleman ihtiyacının belirlenmesi, uygun elemanın seçilerek kurum kültürüne alıştırılması, işgörenlerin motivasyonu, performanslarının değerlendirilmesi, çatışmaların çözümü, bireyler ve gruplar arası ilişkinin ve iletişimin sağlanması, yeniden yapılanma, çalışanların eğitimi ve gelişimi gibi birçok uygulamayı kapsamaktadır.

Günümüzde hızla artan bilgi akışının kurumlarca ele alınarak etkin ve verimli bir şekilde kullanılması ve işgörenlerin gereksinimlerinin karşılanması ve bunun sonucunda da verimlilik, ayrıca firma başarısının artması etkili bir insan kaynağı yönetimi ile olur.

İnsan Kaynakları Yönetimindeki konulardan en hassas olan ücreti ekonomistler, işgörenin bedensel veya zihinsel emeği karşılığında ödenen bedel olarak tanımlamışlardır. İnsan kaynakları yönetimi tarafından çalışanların ücret düzeyini belirleyen etmenler objektif kriterlere göre yapılmalıdır. Bir diğer ifade ile çalışanlar, hangi ücreti neden aldıklarını, performanslarının ücrete nasıl yansıtıldığını veya firmada hangi ücret politikasının benimsendiğini bilmelidir. Eğer kişiler bu konuda gerekli bilgilere sahip olamazlarsa kuruma olan güvenleri zedelenebilir.

Ücret yönetimi, farklı çıkar gruplarının beklentilerini ortak bir noktada kesiştiren faaliyetlerin bir sentezi olarak tanımlanabilir. Bir bakıma, işletmenin ekonomik koşullarını pek zorlamadan, fakat işgören tatmin ve motivasyonunu sağlayacak ve sonuçta verimlilik ve kaliteli üretimi gerçekleştirecek bir ortak noktayı yakalamak amaçlanır.

Ücretlemede belirli ilkelere uymaya, belirli hedefleri gerçekleştirmeye özen gösterilmelidir. Temel amaç, uygun ücret sistem ve uygulamaları yoluyla işgörenlerin daha verimli olma konusunda motive edilmesi böylece örgütün de performansının iyileştirilmesidir.

Ücretleme de gözetilecek amaçlar şunlardır:

• Nitelikli işgörenleri çekme: Ücretler vasıflı yeni işgörenleri işletmeye cezbedecek düzeyde olmalıdır. Bunun için piyasa ile rekabet edebilir bir ücret verilmelidir.

• Mevcut işgörenleri elde tutma: Eldeki işgörenleri işletmede tutmak için ücretlerin rekabet edebilir düzeyde olması gerekir. Aksi halde işgücü devri ve bunun olumsuz sonuçları artacaktır.

• Motive edicilik: Ücretler işletmede istenir işgören davranışlarını teşvik edici, pekiştirici, bu davranış1arın gelecekte gösterilmesini sağlayıcı olmalıdır. Bu nedenle, iyi performans, tecrübe, bağlılık, yeni sorumluluk üstlenme vb. davranışlar etkin ücret planlarıyla desteklenmelidir.

• Örgüt performansının yükseltilmesi: Verilen ücretliler ile işgücü verimliliği ve sonuçta örgüt performansıyla bir bağlantı kurulabilir. Bu tür uygulama yapan işletmelerde verimliliğin gelişmesiyle ücret artışları arasında tutarlı bir ilişki olduğu belirtilmektedir

İşletmede personel ücretlerini belirleyen ve etkileyen çok çeşitli faktörler rol oynarlar. Bunların bir kısmı işletme içinde izlenen politikalara bağlı iken, diğer kısmı işletmenin dış çevresinden kaynaklanan ve işletmenin doğrudan kontrol edemediği faktörlerdir. Örneğin, iş değerlemesi ve performans değerlemesinin uygulanması ya da motivasyonu sağlamak amacıyla yüksek ücret politikasının izlenmesi ve toplu sözleşmeler işletme içi öğeleri, yasaların getirdiği yükümlülükler, piyasa ücret düzeyi ve sendikalar ise işletme dışı öğeleri oluşturur.

Kaan GÖGEBAKMAZ

3 Aralık 2014 Çarşamba

Yetersiz Yönetici Mobbing Yapar, Peki Mobbing Nedir?

Mobbing, (Latince'de; psikolojik şiddet, baskı, kuşatma, taciz, rahatsız etme veya sıkıntı vermek), özellikle hiyerarşik yapılanmış gruplarda ve kontrolün zayıf olduğu örgütlerde, gücü elinde bulunduran kişinin ya da grubun, diğerlerine psikolojik yollardan, uzun süreli sistematik baskı uygulamasıdır. Son dönemde sosyoloji ve hukuk başta olmak üzere çeşitli alanlarda disiplinlerararası çalışılan bir konu haline gelmiştir.

Mobbing sözcüğü önceleri çocukların birbiriyle olan zorbalık ilişkilerini tanımlamakta kullanılmıştır. İşyerlerinde de 1950-1960’lı yıllarda yapılan araştırmalar, mobbingin sadece çocuklar arasında yaşanmadığını ortaya koymuştur.

Mobbing duygusal bir saldırıdır. Yaş, ırk, cinsiyet ayrımı gözetmeden, taciz, rahatsız etme ve kötü davranış yoluyla herhangi bir kişiye yönelen saldırganlıktır. Kişiyi iş yaşamından dışlamak amacıyla kasıtlı olarak yapılır. Kişinin saygısız ve zararlı bir davranışın hedefi olmasıyla başlar. İşveren ima ve alayla, karşısındakinin toplumsal itibarını düşürmeye yönelik saldırgan bir ortam yaratarak kişiyi işten ayrılmaya zorlar.

Bir araştırmaya göre mobbing, kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda, okullarda ve sağlık sektöründe daha yaygındır. Yüksek işsizlik oranları ve dolayısıyla çalışanın değersiz görülmesi mobbingin artmasına neden olmaktadır. Sonuç olarak her işyerinde ve her türlü kuruluşta rastlanabilir. Organizasyon bozukluğunun daha fazla olduğu işyerlerinde, disiplin getirmek, verimliliği artırmak, refleksleri koşullandırma (askeri disiplin) öne sürülerek yapılmakta ve meşrulaştırılmaktadır.

Psikolog Michael H. Harrison, Ph.D., yakın zamanda ABD’de 9.000 kamu çalışanı üzerinde yapılan araştırmada, kadın çalışanların % 42’sinin, erkek çalışanların ise % 15’inin son iki yılda zorbalığa uğradığını, bunun kayıp zaman ve verimlilik açısından 180 milyon dolara mal olduğunun hesaplandığını belirtiyor. Leymann İsveç’te intiharların % 15’inin mobbing kaynaklı olduğunu söylüyor.

Mobbinge uğrayanların genel özellikleri
Mobbing genellikle ;

İşini çok iyi, hatta mükemmel yapan;
İlişkileri olumlu olan ve çevresindekilerce sevilen;
Çalışma ilkeleri ve değerleri sağlam, bunlardan ödün vermeyen;
Dürüst ve güvenilir, kuruluşa sadık;
Bağımsız ve yaratıcı;
Zorbanın yeteneklerinden üstün özelliklere sahip olan kişilere yöneliyor. Ama kimi zaman, işyerinde sessiz, iletişim kuramayanlar da mobbingin hedefi olabiliyor.
Zorbalar ise, aşırı kontrolcü, korkak, nevrotik ve iktidar açlığı olan kişiler olarak tanımlanıyor. (Leymann)

Mobbing uygulayan kişilerin ve kurbanların kişilik özellikleri ve işyeri koşulları mobbingin nedenlerini açıklıyor. Leyman bunları dört başlık altında topluyor:

1.Kişileri grup kuralını kabul etmeye zorlamak
2.Düşmanlıktan hoşlanmak
3.Can sıkıntısı içinde zevk arayışı
4.Önyargıları pekiştirmek
Ek olarak mobbing uygulayanın kötü kişiliği ve patron olarak bunu hak olarak görmesi, şişirilmiş benmerkezcilik, narsist kişilik, çocukluk travmaları da sayılabilir.

Bodsky Taciz edilmiş çalışan adlı kitabında, “taciz ya da rahatsız etme, insanların kendilerini ayrı tutma ve ayrıcalıklarını koruma için kurulu bir işleyişin olmadığı zaman başvurdukları bir yoldur” şeklinde tanımlamaktadır.

Mobbing davranış biçimleri sınıflandırılması
1.Kendini göstermeyi ve iletişim oluşumunu etkilemek: Sözünüz kesilir, yaptığınız iş sürekli eleştirilir, jest ve bakışlarla ilişki kesilir, yazılı ve telefonda tehditler vs.
2.Sosyal ilişkilere saldırı: Kimse sizinle konuşmaz, diğerlerinden ayrılmış bir işyeri verilir, çalışanların sizinle ilişkiye geçmeleri yasaklanır, orada değilmişsiniz gibi davranılır.
3.İtibarınıza saldırı: Arkanızdan kötü konuşulur, asılsız söylentiler çıkarılır, kararlarınız sürekli sorgulanır, özgüveninizi olumsuz etkileyen bir iş yapmaya zorlanırsınız.
4.Kişinin yaşam kalitesi ve mesleki durumuna saldırı: Hiçbir özel göreviniz yoktur, sürdürmeniz için anlamsız ve sahip olduğunuzdan daha az nitelik gerektiren işler verilir, işiniz sürekli değiştirilir, özgüveninizi etkileyecek şekilde işler verilir.
5.Kişinin sağlığına doğrudan saldırı: Fiziksel olarak ağır işler yapmaya zorlanırsınız, fiziksel şiddet tehditleri yapılır, doğrudan cinsel taciz ve fiziksel zarar görürsünüz.
Mobbing, işin akışına ya da bir davranışa ilişkin bir anlaşmazlıkla başlar. Daha sonra zorbanın saldırgan eylemleriyle devam eder, saldırganlığa zorbanın dışında yönetim veya iş arkadaşları da katılabilir. Bir sonraki aşamada kurban, sorunun kaynağı, problemli ya da akıl hastası olarak damgalanır. Süreç, işe son verilmesi ya da kişinin ayrılması ile tamamlanır. Bu sonuç, çoğunlukla mobbingin bitmesi anlamına gelmez, çünkü benzer bir iş kolunda çalışmak zorunda olan kişi kötü huylu, asi ya da işten anlamaz olarak damgalanarak referansları kirlenmiş olur.

Çalışanların karşılaşabileceği olaylar
1.Çalışanların şerefi, doğruluğu, güvenilirliği ve mesleki yeterliliğine saldırılar başlar. (Mesleki yeterlilik sorgulandığı zaman bu, o kişiye güvenilemeyeceği anlamına da gelir. Eğer kişiye güvenilmiyorsa yaptığı iş de değersizdir, kendisi de..)
2.Olumsuz, küçük düşürücü, yıldırıcı, taciz edici, kontrol edici iletişim kurulur. (Verilen süre içinde başarılması zor görevler vermek, izole edilmek, bilginin saklanması, kuralların sıkça değiştirilmesi.)
3.Doğrudan ve dolaylı, gizli veya açık yapılması. (Göz teması kurulmaz, kişi tutarsız gösterilir, görmezden gelinir, yetkileri azaltılır.)
4.Bir veya birkaç kişi tarafından yapılması. (Bu duruma bazen yöneticiler ve çalışanlar da katılır.)
5.Sürekli, çoklu ve sistemli bir biçimde zaman içinde yapılması. (Mobbingin sıklığı ve süresi zararı büyütür.)
6.Hatalı olanın kurbanmış gibi gösterilmesi. (Aniden yetersizmiş gibi gösterilen kişiyle ilgili, önceden şikayet konusu olmayan bazı hatalar sorun yaratmaya başlar.)
7.Kurbanın itibarını kaybetmeye, kafasını karıştırmaya, yıldırmaya, yalıtmaya yönelik olması ve teslim olmaya zorlaması. (Utandırma eylemleri yapılır.)
8.Kişiyi dışlama niyetiyle yapılması.
9.İşyerinden ayrılmayı kurbanın tercihiymiş gibi göstermek.
10.Örgüt yönetimi tarafından hoş görülmesi, kışkırtılması, teşvik edilmesi. (Çare aramak için başvurulan merciler kişiyi reddeder.)
yönetimin desteklemesi

Kurbanın üzerindeki etkileri
Mobbing insanın mesleki bütünlük ve benlik duygusunu zedeler, kişinin kendine yönelik kuşkusunu artırır, paranoyaya ve kafa karışıklığına neden olur, kurban kendine güven duygusunu yitirir, kendisini yalıtabilir, huzursuzluk, korku, utanç, öfke ve endişe duyguları yaşar. Mobbing, ağlama, uyku bozuklukları, depresyon, yüksek tansiyon, panik atak, kalp krizine kadar giden sağlık sorunları ve travma sonrası stres bozukluğu yaratabilir.

Western Washington Üniversitesi profesörlerinden sosyal psikolog Gary Namie'ye göre, zorbalık kurbanlarının % 41’i bunalıma giriyor, kadınların % 31’i, erkeklerin % 21’i Travma Sonrası Stres Bozukluğu (PTSD) teşhisiyle bir kez daha işyerine dönemeyerek çalışamaz oluyor. Tam anlamıyla çalışanın kuruma ve topluma olan katkısı sıfırlanıyor.

Engelleme yönetimleri
Mobbing kurbanlarına, yeni bir iş araması, yardım alması, kendini yalıtmaması, özgüvenini geliştirmesi, olasılıkları hatırlaması, yaraları sarmaya çalışması, yasal işlem yapması ve sendikaya başvurması önerilmektedir.

Mobbingin psikolojik bir saldırı olduğu düşünülürse psikolojik savunma yöntemleri geliştirmek büyük önem taşımaktadır. Böylece alınan yaranın derinleşmesi önlenebilir ve kişi, iş yaşamının dışına atılmaktan kendini kurtarabilir.

Durdurulabilir ya da engellenebilir mi?
Durdurmak ya da engellemekten önce sorunun varlığını anlamak gerekir. Konu, Türkiye’de ne yasal olarak tanımlanmış ne de bilinen bir olgu haline gelebilmiştir. Sınırlı sayıda insan kaynakları uzmanı ve sayılı psikologun dışında ne sendikalar ne de çalışma bakanlığı böyle bir sorunu gündemine almamıştır. Bu durumda sendikaya danışıldığında ya sorun anlaşılmayacak ya da işyerlerinin doğal bir süreci olarak görülecektir. Çünkü yaygın işsizlik ortamında başka birinin çalıştırılmak istenmesi mümkündür ve sırf bu nedenle bu tip davranışlar sergileniyor olabilir. Mobbing aslında sıkça karşılaşılan yıldırma kavramından çok uzak gibi görünmese de, yıldırma olgusu genel kabul görmüş ve engellenmesi için çalışılmayan bir konu olduğu için, hem olayın psikolojik boyutlarının hem de korunma ve önlemlerin öne çıkarılması açısında mobbing kullanılmaktadır.

Yapılması gerekenler
Zorbaya açıkça duruma itiraz ettiğinizi söyleyin, taciz edici söz ve davranışlarını durdurmasını isteyin. Yanınızda güvendiğiniz ve gerekirse tanıklık edebilecek bir iş arkadaşınız bulunsun.
Olayları, verilen anlamsız emirleri ve uygulamaları yazılı olarak kaydedin.
İlk fırsatta zorbayı yetkili birine rapor edin, eşitiniz ise üstünüze, üstünüz ise yönetim kurulu ve insan kaynaklarına durumu açıkça ve kanıtlarıyla bildirin.
Gerekiyorsa, tıbbi ve psikolojik yardım alın. Hem yardımcı olacaktır, hem de kanıt oluşturacaktır.
Şikayetiniz hakkında kuruluşunuz içinde ne yapıldığını araştırın.
İş arkadaşlarınızla durumunuzu paylaşın, onlar da aynı şekilde rahatsız olabilirler, grupça başvurmanız daha etkili olabilir.
Bunlar mobbingi bir bütün olarak durdurmuyorsa hukuksal başvuru için elinizde yeterince malzeme toplanmış olur. Suç olarak tanımlanması da uygulamaların azalmasında katkı sağlayacaktır. Hem mobbingcilerin geri çekilmesini sağlayacak hem de kurbanların çaresiz kalmasını engelleyecektir.

Avrupa'da konuyla ilgili çok sayıda dava bulunmakta ve ağır para cezaları uygulanmaktadır. Benzer davaların Türkiye’de de açılmasının sağlanması, mobbing konusunda bir bilinç oluşturulması ve işverenin keyfi davranışlarının sınırlandırılması ve son kertede ortadan kaldırılması, sendikaların bu konuda etkinliklerinin artırılması mobbingin azaltılması yönünde önemli bir adım olacaktır.

Türkiye'de mobbing davaları açılmaya başlanmış olup, Şubat 2006'da Jeoloji Mühendisleri Odasına dava açan Tülin Yıldırım bu davayı Aralık 2006'da kazanarak ilk örneği oluşturmuştur. JMO tarafından Yargıtay'a itiraz edilen karar, mahkeme tarafından da Temmuz 2008'de onanması ardından hukuki olarak mobbing davalarının önünü açmıştır.

Herkese mobbingsiz günler dileklerimle...

Kaan GÖGEBAKMAZ

2 Aralık 2014 Salı

Empati ve İnsan Kaynaklarıyla Doğrusal İlişkisi