TURNOVER

 

Merhabalar, uzun bir sürenin ardından tekrar yeni yazımla karşılarınızdayım.  Yeni yazımın konusu işverenlerin ve işgörenlerin kabusu olan TURNOVER. Turnover nedir, nasıl hesaplanır ve turnover oranını düşürmek mümkün mü sorusu üzerinde duracağız.

Turnover ( Personel Sirkülasyonu), belirli bir zaman zarfında işletmelerde çalışmaya başlayan ve işten ayrılan işgörenlerin devir oranını ifade etmektedir. Bir işletmede işgörenlerin ne kadar süre çalıştığını, işletmede ne kadar sıklıkla işten çıkışların yaşandığını ve ayrılan işgörenlerin yerini ne kadar sürede doldurulabildiğini ifade eden sayısal terime TURNOVER denilmektedir.

İnsan Kaynakları departmanlarında biz İnsan Kaynakları Uzmanlarının kullandığı ufak bir formülle işletmenizdeki turnover oranını hesaplamanız mümkün. Bir örnekle turnover oranının hesabını anlatmak gerekirse;

İlk önce bilmemiz gereken şey belirli bir dönemde çalışan sayısı ortalamasıdır.

Örneğin Şubat 2015 – Mart 2015 dönemi için işletmenizde Şubat ayında 150 çalışan olsun ve Mart ayını da 250 personelle kapattığınızı varsayarsak eğer,

(150 + 250) / 2 = 200 ( belirli bir dönemdeki çalışan sayısı ortalamasıdır)

Personel Devir oranı (turnover oranı) için belirli dönemde işten çıkan personel sayısını bilmemiz gerekmektedir

Şubat – Mart 2015 için işten çıkan personel sayısı 20 olsun;

( dönemdeki işten çıkan personel sayısı / dönemdeki ortalama personel sayısı ) x 100

(20 / 200 ) x 100 = 10 ( İşletmenizde %10 Turnover oranına sahipsiniz )  

( Önemli Not: Turnover oranın her işletme için geçerli olan belirli bir standardı yoktur. İşletmenin yapısına, işkoluna, işgören sayısına ve işletmenin büyüklüğüne göre personel değişim oranı farklı biçimde yorumlanabilmektedir. Örneğin, tarım sektöründe yer alan bir konserve fabrikasında ya da turizm sektöründe yer alan bir otel işletmesinde geçici olarak görevlendirilen mevsimlik işgören sayısı ve personel değişim oranı yüksektir. Bu yükselme o tür işletmelerin yapısına ve amacına uygun düştüğü için yapılacak yorum da farklı olacaktır. Bununla birlikte hemen hemen her işletmenin kendi yapısına uygun düşen bir en uygun personel değişim oranı olması gerekir. Bu hızın belirli toleranslar içinde kalması beklenir. Saptanan en uygun hızın altında ya da üstünde bir işgören akışı varsa bu işletmenin izlediği personel politikasının başarısızlığını yansıtır )

Turnover oranını hesapladığımıza göre yüksek turnover oranının işgören ve işverenler açısından ne derece önemli olabileceğine bir göz atalım;

Kariyer hedeflerinin sekteye uğraması, kıdem tazminatı veya title alımı açısından olumsuz sonuçlar doğurması, işsizlik sürecinin ekonomik ve psikolojik problemler yaratması, cv lerde kısa süreli deneyimlerin dolu olmasından dolayı işe alımcı gözünde sebatsız personel adayı olarak görünmesi ve toplumsal itibarın sarsılması gibi olumsuzluklar turnover oranının yüksek olmasının personeller açısından kötü sonuçlaerı olarak sıralayabiliriz.

Peki, işgörenleri bu derece etkileyen turnover oranı işletmeleri nasıl etkiler zamanı gelmişken birazda ondan bahsetmek gerektiğini düşünmekteyim.

Turnover, İşletmelerin itibarını zedeler, sürekli yeni personellerle çalışması gerektiğinden satışlar azalır dolayısıyla kar azalır ve işler aksar, ayrıca sürekli yeni personelle çalışmasının bir problemi de oryantasyon ve eğitim maliyetlerinin yükselmesidir, diğer olumsuzluklar ise iş gücü kayıpları yaşar ve portföy müşterilerini kaybedebilir.

Görüldüğü üzere hem işgörenler hem işverenler açısından çok önemli sonuçlar doğuran yüksek turnover oranını sıfırlamak çok mümkün olmasa bile sıfıra yakın seviyelere kadar düşürmek tabii ki mümkündür.  Bunun için kısa vadeli acil durum planları ile işle başlanmalı ve ardından uzun vadede gerçekleşebilecek detaylı stratejik planların üzerinde durulması gerektiğine inanmaktayım.

Turnover oranının kontrol altına alınabilmesi için özellikle üzerinde durulması gereken durumları kısaca şöyle sıralayabiliriz;

·         Çıkış mülakatlarının titizlikle yapılması ve strateji üretirken bu mülakatların göz ardı edilmemesi,

·         İnternet sitelerinde hapis olan vizyon, misyon ve kurum kültürünün tekrar gözden geçirilmeli ve iş yaşamına adapte edilmeli

·         İşe alım politikalarının gözden geçirilmesi ve doğru işe doğru personelin alınması sağlanmalı,

·         Personellerde bilgi yedeklemeleri yapılmalı ( işten ayrılan bir personelin işlerini kolayca yapabilmesi için bir başka personele bilgi yedeklemesi yapılması)

·         Sağlıklı oryantasyon eğitimlerinin yapılmalı,

·         İşletme içi rotasyon imkanının geliştirilmeli,

·         İşletme içi iletişim ve haberleşme imkanlarının sağlıklı olarak çalışmasının sağlanması,

·         Personel performans değerlendirme ölçümlerinin sağlıklı yapılması ve PDS’nin ışığı altında işgörenlerin kariyer yönetimi yapılmalı, gerekli eğitimlerin verilmesi sağlanmalı

·         Sağlıklı ücret yönetimi stratejilerine sahip olunmalıdır.

 Bilinçli İşverenler ve bilinçli İnsan Kaynakları Uzmanlarıyla elveda Yüksek Turnover Oranları…

 KAAN GÖGEBAKMAZ

 

 

İŞ YAŞAMINDA STRES VE STRES YÖNETİMİ

Günümüzde yaşamın hızını yakalayabilmek için fiziksel, psikolojik ve beyinsel yeteneklerimizi sınırların üzerinde zorlamaktayız. Yüksek iş hayatı temposu, çevresel etkenlerin yoğunluğu, insan ilişkilerinde yaşanan sorunlar bireyin yaşam akışı içinde, kimi zaman duygusal ve düşünsel boyutta, özellikle de beden sağlığı noktasında sorunlar yaşamasına neden olmaktadır. O halde stresi; fiziki, sosyolojik ve psikolojik faktörlerin etkisiyle bireyde meydana gelen sıkıntı hali ve bunun hastalık olarak bedene yansımasıdır diye açıklamak mümkün olacaktır.

Stres çeşitli faktörlerden meydana gelmektedir. Bu faktörleri fiziksel, sosyolojik, aile ve iş – kariyer hayatı faktörleri diye gruplandırabiliriz. Her insan bu faktörlere karşı farklı farklı tepkiler geliştirdiğinden dolayı stres karşısında da farklı tepkiler gerçekleştireceklerdir.

Stres, kaçınılmaz ve çift yönlü bir olgudur. İnsanın yukarıda saydığımız farklı uyarıcı faktörler sayesinde bireyin sıkıntıya düştüğü haller birer stres potansiyelidir. Stres ne kadar olumsuz olarak algılansa da performansı azalttığı gibi arttırabilmektedir de bu da stresin çift yönlü olması özelliğinden kaynaklanmaktadır.  Stres kişiseldir, cinsiyete ve çeşitli meslek gruplarına göre farklılık gösterebilmektedir.

Stres hayatımızda çeşitli belirtiler gösterir bunlar;

·         FİZİKSEL BELİRTİLER ( Baş ağrısı, düzensiz uyku, çene kasılması, diş gıcırdatma, döküntü, hazımsızlık vb.)

·         PSİKOLOJİK BELİRTİLER ( Kaygı – endişe, depresyon, ruhsal durumda hızlı değişiklikler, asabilik vb.)

·         ZİHİNSEL BELİRTİLER ( Unutkanlık, karar vermede güçlük, hatalarda artış, düşük verimlilik, iş kalitesinde düşüş vb.)

·         SOSYOLOJİK BELİRTİLER ( Güvensizlik, başkasını suçlama, fazla savunmacı tutum vb.)

Tüm saydığımız stres faktörleri özel hayatımızdaki etkisi kadar iş hayatımıza da oldukça fazla etki etmektedir. Aşırı iş yükü, işin sıkıcı olması, ücret yetersizliği, terfi sorunları, çalışma saatlerinin süreleri, personel azlığı, çevresel sorunlar, yetkilerin yetersizliği, teşvik etmeme, değerlendirilmelerde yapılan adaletsizlikler, araç-gereç azlığı, zaman baskısı, çalışmaların karşılığının alınamaması, iş ortamında yaşanan huzursuzluklar, ast üst veya çalışma arkadaşlarıyla yanlış veya yetersiz iletişim, rol belirsizliği, moral düşüklüğü, yapılan işten tatmin olamama, hedeflerin net olarak belirlenmemiş olması vb. etkenler iş yaşamında bizi sıkıntılı durumlara sürüklemektedir. Bu durum işletme ortamında “ÖRGÜTSEL STRES” kavramını meydana getirmektedir.

Peki, iş yaşamında stresi nasıl yönetebiliriz birazda buna değinmemiz gerekirse ilk önce stres yönetimi kavramından söz etmemiz gerekmektedir.

Stres Yönetimi; yaşam kalitesini arttırmak ve stresle başa çıkmak amacıyla stresin nedenini ve bu nedenlere verilen tepkileri değiştirmektir diye tanımlayabiliriz.

İşletmelerde örgütsel stresle başa çıkabilmek için; Nefes ve bedensel egzersizler, gevşeme metotları,  çeşitli etkinliklere katılmak, psikolojik bilinçsel terapi, doğru – sağlıklı beslenme, kendi kendini kontrol etme bilinci geliştirme gibi bireysel stratejiler örgütsel stresi azaltmada yardımcı olacağı gibi, örgütsel hava yaratmak, işin zenginleştirilmesi, işletmesel rollerin belirlenmesi, mesleki gelişim yollarının planlanması, sağlıklı kariyer yönetimi, mesleki danışmanlık, işyerinde neşeli ortam yaratmak, sağlıklı ve doğru iletişim yollarını bulmak, çeşitli değerlendirme sistemlerinden sonra yön gösterici eğitici geri bildirimlerde bulunmak, işletme içi sosyal etkinlikler düzenlemek gibi işletmelerin örgütsel stratejileri ile desteklenmesi gerekmektedir.  

Gerek bireysel, gerekse örgütsel düzeyde yapılacak çeşitli düzenlemeler, örgütsel stres kaynaklarının azaltılmasına yardımcı olacaktır. Böylece doyumlu ve verimli bir örgütsel ortam yaratılarak, hem örgütlerin üretim sürecinin aksamadan işlemesi, hem de işgörenlerin ruh ve beden sağlıklarını korunması sağlanabilecektir.

 

Kaan GÖGEBAKMAZ

 

 

 

 

 

 

İŞLETMELERDE ÇALIŞAN MEMNUNİYETİNİN ÖNEMİ

Bir işletmenin başarısının %70'i çalışanına bağlıdır. Personel çalıştığı işyerini, işini ve çalışma koşullarını sevmeli ki kaliteli hizmet / ürün verebilsin. Bu sebeptendir ki son dönemlerde işletmeler kurum kültürlerinde çalışan memnuniyetine önem verdiklerini savunmaktadırlar. Günümüz işletmelerinde şimdilik internet sitelerindeki kurum kültürü vizyon misyon yazılarında kalmakla beraber ümit ediyorum ki gelecekte yazıda kalmayan, işletme işleyişine özümletilmiş çalışan memnuniyetlerini kendisine gerçekten ilke edinmiş firmalarla çoğunlukla karşılaşabiliriz.
Kullanılan teknoloji, alınan kararlar, firmanızın tasarımı ne kadar iyi olursa olsun müşterileriniz ile en sıcak teması kuranlar çalışanlarınızdır ve çalışanlar ve müşterilerin memnuniyet seviyesi birbirine paralel ve denk olmadığı sürece memnuniyet seviyesi düşük olan yükseği de kendisine çeker.
Çalıştığı şirketten, yönetimden, görevinden vs memnun olmayan çalışanlar genellikle işlerini değiştirirler, bundan daha kötü olanı ise bu şekilde çalışmaya devam etmelerdir.
Firmalarda mutlu ve memnun personeller; uzun yıllar boyunca sizinle çalışır, işlerini ve firmanızı daha çok geliştirmeye gayret eder, iş yerine pozitif enerji yayarak iş arkadaşlarınında memnuniyetini yükseltir, işleriyle ilgili daha fazla üretken olur, işyeri kurallarına mümkün olduğunca uymaya çalışır, firma imajını geliştirmek üzere çalışmalar yapar ve yaptıkları işlerin kalitesini gözle görülür oranda yükseltir.
Çalışan memnuniyet seviyesi düşük olan şirketlerde ciddi maliyetler söz konusu olacaktır. Öncelikle çalıştığı firmadan memnun olmayan çalışan bir şekilde işyeriyle olan bağını kesecektir ve kendisiyle beraber bu çalışan için yapılan tüm çalışmaları, eğitimleri beraberinde götürecektir. Çıkarken aldığı tazminatlar, çıkan personelin yerine tekrardan seçme yerleştirme oryantasyon çalışmaları, kendisiyle beraber bir iş arkadaşını da götürebilme olasılıkları,  yapılan işlerin / projelerin yarım kalması, yeni alınan personelin iş yerine uyum süresi, çıkarken firma müşterilerine kötü reklamı, turn-over oranın yükselmesi kalifiye personelin çalışmak için firmayı tercih etmemeleri firmaya maliyet olarak geri dönecektir.

 

Peki firmamızda personelimizin memnuniyetini nasıl yükseltebiliriz?
Öncelikle %100 çalışan memnuniyeti diye bir kavramdan söz etmek biraz ütopik olacağından memnuniyet memnuniyetsizlikten ağırlıkta ise işe devamlılık ve tatminin yeterli olacağını düşünmemiz gerekmektedir.
Çalışan memnuniyeti veya memnuniyetsizliğine yol açan iş boyutlarından başlıcaları, ücret, terfi olanağı, yönetim tarzı, işin kişiye genel uyumu ve iş arkadaşları ile olan ilişkidir. İşgören, bir işte başarılı olduğunda, ücret dahil bir dizi beklentilerini karşılamak ister. Çalışana istediği ücreti vererek tatmin etmek mümkündür ancak çalışan, diğer çalışanlarla eşit ücret talebinde de bulunabilir. Bundan dolayı çalışanın istediği ücreti vermek yetmeyecek ücretlendirmede adil olmak da gerekecektir. Geçinme ücreti denilen seviye aşıldıktan sonra, çalışanın memnuniyetini ücretin ne kadar olduğu değil, başkaları ile karşılaştırması etkilemektedir. Bazı personelin kendisi kadar iş yapmadan daha fazla ücret alması da memnuniyetsizliğe yol açacaktır. Çalışanlar, çalıştıkları kuruluşun uyguladığı ücret sistemi ve terfi politikalarını adil olarak algılamak ve beklentilerine uygun olmasını isteyeceklerdir. Ayrıca  iş, kişinin sahip olduğu bilgi, yetenek ve özelliklerin çok üstünde ise çalışan açısından bir başarısızlık söz konusudur. Kişinin bireysel özellik ve yeteneklerinin üzerinde bir işi yapmak zorunda kalması durumunda ortaya sıkıntı ve moral bozukluğu çıkacaktır. Bu da tatminsizliği doğuracaktır. Bu konuyu doğru işe doğru personel alımı yaparak aşılabileceğini düşünmekteyim. İş güvencesinin olması, iş yerindeki sağlıklı iletişim ve bilgi akışının olması, işin fiziki yapısı, kişinin aynı grupta bulunduğu iş arkadaşlarıyla olan ilişkisi ayrı birer tatmin faktörleridir.
Aslında personelimiz bize ilk ışığı işe alım sırasında yaptığımız kişilik testlerinde vermektedir. Bildiğiniz gibi memnun olunacak sebepler kişiden kişiye değişen olgulardır. Bu sebeple işe alımcının yetkin bir isim olması gerekmekte ve yapılan kişilik testleri sağlıklı değerlendirildiğinde bize personelimizin memnuniyetini sağlayabilmemiz için nelerden ne derece tatmin olduğuyla ilgili verilere ulaşmamızı sağlayacaktır.  Personelimiz bize ikinci ışık olarak performans değerlendirme süreçlerindeki geri bildirimlerde göstermektedir. Bu da firmamızda sağlıklı yürütülen performans değerlendirme sistemimizin kurulu olması gerektiğini işaret eder. Personelimizden gelen bir üçüncü ışık ise yılda iki defa yapmamız gereken çalışan memnuniyeti anketlerinin sonuçlarıdır. Ve son ışık işten çıkan personellerle yapılacak olan sağlıklı çıkış mülakatlarından alınan verilerdir. Çıkış Mülakatı, mevcut personel ve yeni alınacak personellerin mutluluğu için alınacak önlemler açısından çok önemli bir yer oluşturacaktır. Personel tarafından işverene iletilen bu dört ışığın sonuçlarının iyi değerlendirilmesi ve gereken aksiyonların en kısa sürede acilen alınması gerekmektedir.
İşe geç gelme, işe adaptasyon zorluğu, verilen görevi tam yerine getirememe, iş yeri kurallarına uymakta zorluk çekme veya bilerek uymama, ast - üst veya iş grubu arkadaşlarıyla eksik / yanlış iletişim kurmak gibi olgular memnuniyetsizliğin ilk belirtileri olarak bizim karşımıza çıkacaktır. Bu durumda yönetime düşen başlıca görev, çalışanların bir adım önünde istekleri ve gerekli değişimleri, çalışanların taleplerinden önce görmek ve düzeltmek olacaktır.

 

Unutulmaması gereken en önemli olgu; İşletmeler insanlar ile var olan yapılardır ve çalışan mutluluğu faktörü dikkate alınmaksızın etkin olarak işletilemez ve gelecekte varlıklarını sürdüremezler. 

Çalışan memnuniyetinin üst seviyelerde olduğu firmaların gelecekte çok daha fazlalaşması ümidiyle...

Saygılarımla

Kaan GÖGEBAKMAZ

İNSAN KAYNAKLARINDA HESAP MAKİNESİ

Bu zamana kadar İnsan Kaynaklarının Duygusal Zeka, performans yönetimi, yetenek yönetimi, mülakat teknikleri, ücret yönetimi ve empati gibi ögelerinin üzerinde durmuşken İnsan Kaynakları Yönetiminin  %50 sini oluşturan muhasebesel dokunuşlarını unutmamak gerekir. Bu sebepten 2015'in ilk yazısında Personel Ücret Bordrosu ve Hesaplaması, Asgari Geçim İndirimi (AGİ) hesaplarına ve İhbar - Kıdem Tazminatları hesaplarına değinmek istedim.

 

PERSONEL ÜCRET BORDROSU:

1. Ücret Tanımı: Türkiye Cumhuriyeti Anayasasının 55/1 maddesine göre ücret; " Ücret Emeğin Karşılığıdır." , 4857 sayılı İş Kanununun 32. maddesine göre " Genel anlamda ücret bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutardır." , 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanununun 3. Maddesinde ise " Ücret 4. maddenin 1. fıkrasının (a) ve (c) bendi kapsamında sigortalı sayılanlara saatlik, günlük, haftalık, aylık veya yıllık olarak para ile ödenen ve süreklilik niteliği taşıyan brüt tutarı," diyerek tanımlanmıştır.
2. Ücret Bordrosu Tanımı ve Yasal Dayanağı: İşletmelerde fikren veya bedenen emeği geçenlerin medeni halleri, çalışma süreleri, yaptıkları işler, hak ettikleri kök  ve ek ücretler ile direkt ve endirekt işçilikleri, bunlardan yapılan kesintileri ve net ödenen ücreti özetleyen çizelgedir. Bordronun Yasal Dayanağı İse; 213 Sayılı Vergi Usulü Kanunu 238. maddesinde, 4857 Sayılı İş Kanununun 37. Maddesinde, 5510 Sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanununun 102. Maddesinin (e) bendinin 5 numaralı alt bendinde ve Sosyal Sigorta İşlemleri Yönetmeliğinin 105. Maddesinde Bordro düzenlemelerine değinilmektedir.
3. Kimler Ücret Bordrosu Düzenlemek Zorundadır ve Çalışanların Ücret Bordrosu Almak Gibi Bir Zorunluluğu Bulunmakta Mıdır?: 213 Sayılı Vergi Usulü Kanununun 238. Maddesinde ücret bordrosu düzenlemeyecek olanlara ilişkin istisnaya göre "Gelir vergisi kanununa göre muaf olan ücretlerle diğer ücret üzerinden vergiye tabi hizmet erbabına yapılan ödemeler için bordro tutulamaz" denilmektedir. Bu tanım dışında kalanlar ÜCRET BORDROSU DÜZENLEMEK ZORUNLULUĞUNDADIR.  Peki çalışanlar ücret bordrosu almak gibi bir zorunluluğu var mıdır?  Genel Hizmet Sözleşmesi 6098 Sayılı Borçlar Kanununun 393 - 447 sayılı maddelerinde ayrıntılı bir şekilde düzenlenmiştir. Çalışanlar için ücret bordrosu almak gibi bir hukuki zorunluluk olmamakla birlikte Genel Hizmet sözleşmeleri Borçlar Kanunda düzenlenmiş olmasından dolayı ileride doğabilecek ihtilafların çözümlerinde ispat amaçlı delil olacağından dolayı çalışanların usulüne uygun düzenlenmiş ve imzalanmış Ücret Bordrosu alması lehine olacaktır.
4. Ücret Bordrosunda Asgari Neler Bulunmalıdır: Ücret bordrosunun hukuki dayanaklarında belirtmiş olduğumuz Ücret Bordrosunun düzenlendiği kanunlara göre bordro üzerinde asgari bulunması gerekenleri şöyle sıralaya biliriz;

• Personelin Adı - Soyadı
• İlgili Dönem
• İşyeri Adı ve Adresi
• İş Yerinin Sicil Numarası
• Personelin Türkiye Cumhuriyeti Kimlik Numarası
• Personelin Sosyal Güvenlik Sicil Numarası
• Çalışma Süresi ve Ücreti
• Fazla Çalışma ve Haftalık Tatil Ücreti
• Bayram ve Genel Tatil Ücreti
• Diğer Her Türlü Eklemeler
• Sigorta Primi
• Hesaplanan Vergi
• Avans Mahsubu
• Her Türlü Kesinti
• Ücret Ödenen Gün Sayısı
• Ödenen Ücret Tutarı Toplamı
• Ödeme Günü
• Personelin ve İşverenin (yetkili kişinin) imzası

Değerli meslektaşlarım imzalanmış bordroları PERSONELLERİN ÖZLÜK DOSYALARINDA saklamayı UNUTMAYINIZ...

 

 

PERSONEL ÜCRET BORDROSU HESAPLAMASI

Personelden yapılacak kesintiler;

• SSK İşçi Prim Payı: Brüt Ücret x %14
• İşsizlik Sigortası İşçi Payı: Brüt Ücret x %1
• Gelir Vergisi Matrahı: Brüt Ücret - (ssk işçi pirim payı + İşsizlik Sigortası İşçi Payı)
• Gelir Vergisi: Gelir vergisi Matrahı x %15
• Damga Vergisi: Brüt Ücret x %07,59 (Binde 6,6 oranında olan damga vergisi kesintisi 01.01.2013 tarihli ve 28515 sayılı Resmi Gazetede yayımlanan 56 seri nolu Damga Vergisi Genel tebliği ile binde 7,59 olarak yeniden düzenlenmiştir.)

Kesintiler Toplamı: SSK İşçi Payı + İşsizlik İşçi Payı + Gelir Vergisi + Damga Vergisi

Net Ücret: Brüt Ücret - Kesintiler Toplamı

İşverenden Yapılacak Kesintiler;

• SSK Prim İşveren Payı: Brüt Ücret x %15,5 (%5 indirim teşviki ile)***
• İşsizlik Sigortası İşveren Payı: Brüt Ücret x %2

ÖRNEK:  İşletmede 2500TL brüt ücretle çalışan bir personelin bordro hesabını ve işverene maliyetinin hesabını yapacak olursak;

 

Personelden yapılan kesintiler;

 

SSK İŞÇİ PAYI : Brüt Ücret x %14

                                2500 x 0,14= 350TL

İŞSİZLİK İŞÇİ PAYI: Brüt Ücret x %1

                                2500 x 0,01= 25TL

GELİR VERGİSİ MATRAHI: Brüt Ücret - (ssk işçi prim payı + İşsizlik İşçi Payı)

                                2500 - (350+25) = 2125

GELİR VERGİSİ: GELİR VERGİSİ MATRAHI x %15

                                2125 x 0,15 = 318,75

DAMGA VERGİSİ: Brüt Ücret x %07,59

                                2500 x 0,00759 = 18,975

KESİNTİLER TOPLAMI: SSK İşçi Payı + İşsizlik İşçi Payı + Gelir Vergisi + Damga Vergisi

                                350 + 25 + 318,75 + 18,975 = 712,725

NET ÜCRET: Brüt Ücret - Kesintiler Toplamı

                                2500 - 712,725 = 1,787.275 TL

 

İşverenden yapılan kesintiler;

 

SSK PRİM İŞVEREN PAYI: Brüt Ücret x %15,5 (%5 indirim teşviki ile)***

                                2500 x % 15,5 = 387,5

İŞSİZLİK SİGORTASI İŞVEREN PAYI: Brüt Ücret x % 2

                                2500 x % 2 = 50

PERSONELİN İŞVERENE MALİYETİ: Net Ücret + SSK İşveren Payı + İşsizlik İşveren Payı

                                1,787.275 + 387,5 + 50 = 2,224.775TL

 

 ***ÖNEMLİ NOT: 6385 sayılı kanunun 9. maddesiyle yapılan düzenleme ile 01.09.2013 tarihinde itibaren geçerli olmak üzere 5510 sayılı kanunun 81.maddesi “ Kısa vadeli sigorta kolları prim oranı, sigortalının prime esas kazancının %2’sidir. Ve tehlike sınıfı ne olursa olsun artık %2 olarak değerlendirilecektir. Bu bağlamda ; İşveren maliyetleri hesabında işveren payı artık sabit %20,5 olarak hesaba katılacak ve eğer şartları sağlıyorsa 5510 sayılı kanundan doğan %5 indirim hakkından faydalanarak %15,5 olarak prim ödeyecek. İş sağlığı ve güvenliği açısından düşünülen bu yeni uygulama, az tehlike sınıf işverenlerini memnun etmemiş ve uzun bir süre tartışılmıştı.

 

ASGARİ GEÇİM İNDİRİMİ:

Asgari Geçim İndirimi devletin işçiye ve bakmakla zorunlu olduğu kişilere bakarak, ödenen gelir vergisinin bir kısmını personele geri iade etmesidir. Medeni hal, çocuk sayısı, eşin çalışma durumu ve çocukların yaşları gibi kavramlar hesaplamayı etkilemektedir. AGİ kanuni bir haktır ve şirketin vermemesi gibi durumdan söz edilemez.  Çünkü AGİ devlet ve personel arasında bir durum olup işveren bu konuda aracı konumundadır.

Asgari Geçim İndiriminde personelin beyanı esas olup, herhangi bir itilaf durumunda sorumluluk personele aittir. Ve belirtilmesi gereken bir başka durum ise medeni hal, çocuk sayısı vb. durumlarda bir değişiklik olduğunda bu değişikliği bildirmek yine çalışanın sorumluluğundadır.

 

AGİ her yıl açıklanan Asgari ücretin ilk altı aylık bölümünden hesaplanmaktadır ve tüm yıl boyunca hesaplanan bu ücretler maaşınıza etki edecektir. (ikinci altı aylık kesimden hiç bir şekilde hesaplama yapmıyoruz)

 

2015 YILI İLK ALTI AY İÇİN AÇIKLANAN ASGARİ ÜCRET: 1.201,5 (Brüt) - 949,07 (Net)

 

AGİ ORANLARI:

 

Personelin Kendisi İçin:                        %50

Çalışmayan ve Geliri olmayan Eş için: %10

1. çocuk:                                                %7,5

2. Çocuk:                                               %7,5

3. Çocuk:                                               %5

4. Çocuk:                                               %5

 

AGİ HESAPLAMA

 

AGİ MATRAHI  : (Brüt Asgari Ücret x 12 Ay) x Agi Oranları Toplamı

AYLIK NET AGİ: (Agi Matrahı x %15) / 12 Ay

 

ÖRNEK: Bekar bir personel için aylık AGİ oranını hesaplarsak;

 

2015 yılı için açıklanan ilk 6 aylık brüt asgari ücret: 1,202 TL

 

AGİ MATRAHI  : (1,202 X 12) X 0,50 = 7,212 TL

AYLIK NET AGİ: (7,212 X 0,15) / 12 = 90.15 TL

 

90,15 TL Personelimizin medeni durumunda veya çocuk sayısında bir değişme olmadığı müddetçe personelimizin net maaşına yıl sonuna kadar eklenecek Net Agi Ücretidir.

 

 

 

İHBAR TAZMİNATI

 

İhbar  tazminatı, işçinin iş kanunundan doğan hakkıdır. Çeşitli sebeplerle işten çıkartılan işçiye çalışma süreleri göz önünde bulundurularak verilen tazminattır. İşveren ve işçi, akdin feshinde bildirim sürelerine uymak zorundadır.  Kendi isteğiyle işten ayrılan işçi ihbar tazminatına hak kazanamaz. İhbar tazminatı üzerinden gelir vergisi ve damga vergisi kesintisi yapılır. 4857 Sayılı İş Kanunu’nun 17. maddesine göre işçi veya işveren, iş sözleşmesini aşağıda belirten bildirim sürelerine uymadan sona erdirirse bildirim süresine ait ücret tutarını ihbar tazminatı olarak öderler. Belirsiz süreli iş sözleşmelerinin feshinden önce durumun diğer tarafa bildirilmesi gerekir.

İş sözleşmeleri:
- İşi altı aydan az sürmüş olan işçi için bildirimin diğer tarafa yapılmasından başlayarak iki hafta sonra
- İşi altı aydan bir buçuk yıla kadar sürmüş olan işçi için bildirimin diğer tarafa yapılmasından başlayarak dört hafta sonra
- İşi bir buçuk yıldan üç yıla kadar sürmüş olan işçi için bildirimin diğer tarafa yapılmasından başlayarak altı hafta sonra
- İşi üç yıldan fazla sürmüş işçi için bildirim yapılmasından başlayarak sekiz hafta sonra Feshedilmiş sayılır.

Bu süreler asgari olup sözleşmeler ile artırılabilir. Bildirim şartına uymayan taraf bildirim süresine ilişkin ücret tutarında tazminat ödemek zorundadır. İşveren bildirim süresine ait ücreti peşin vermek suretiyle iş sözleşmesini feshedebilir. İşverenin bildirim şartına uymaması veya bildirim süresine ait ücreti peşin ödeyerek sözleşmeyi feshetmesi bu Kanunun 18. 19. 20. ve 21. maddesi hükümlerinin uygulanmasına engel olmaz. 18 inci maddenin birinci fıkrası uyarınca bu Kanunun 18. 19. 20. ve 21. maddelerinin uygulanma alanı dışında kalan işçilerin iş sözleşmesinin fesih hakkının kötüye kullanılarak sona erdirildiği durumlarda işçiye bildirim süresinin üç katı tutarında tazminat ödenir. Fesih için bildirim şartına da uyulmaması ayrıca dördüncü fıkra uyarınca tazminat ödenmesini gerektirir.

Bu maddeye göre ödenecek tazminatlar ile bildirim sürelerine ait peşin ödenecek ücretin hesabında 32. maddenin birinci fıkrasında yazılan ücrete ek olarak işçiye sağlanmış para veya para ile ölçülmesi mümkün sözleşme ve Kanundan doğan menfaatler de göz önünde tutulur. İş Kanunumuzda ihbar süreleri haftalıktır. (İhbar tazminatı hesabında haftalar toplanıp ay hesabı yapılmaz. Bir hafta 7 gün olarak kabul edilir.

 

İHBAR TAZMİNATI HESAPLAMA:

İş Kanununun 13. maddesine göre aşağıdaki bildirim sürelerine uymadan iş sözleşmesini fesih eden işveren veya personel bildirim sürelerine ait olan ihbar tazminatını ödemekle yükümlüdür.

Bu bildirim süreleri;

 

0 - 6 aylık çalışan için: 2 Hafta

6 ay - 1,5 yıl çalışan için: 4 Hafta

1,5 yıl - 3 yıl çalışan için: 6 Hafta

3 yıl ve üzeri çalışanlar için: 8 Haftadır.

 

İhbar süresi tespit edildikten sonra bu süreye karşılık gelen aylık brüt gelir giydirilmiş aylık brüt ücret üzerinden hesaplanır. Gelir vergisi ve damga vergisi kesintileri yapılır.

 

ÖRNEK: Son 30 günlük brüt ücreti 2500 TL 4 yıllık bir personelin ihbar tazminatını hesaplarsak;

 

8 haftalık ihbar tazminatı vermemiz gerekmektedir.

 

2500 / 30 gün = 83,33 Günlük

83,33 x 7 gün = 583,31 Haftalık

8 hafta x 583,31 = 4,666.48 TL BRÜT İHBAR TAZMİNATI

Gelir Vergisi : 4,666.48 x 0,15 = 699,972

Damga Vergisi: 4,666.48 x 0,00759 = 35,41

4,666.48 - (699,972 + 35,41) = 3,931.098 TL NET İHBAR TAZMİNATI

 

 

KIDEM TAZMİNATI

 

Kıdem Tazminatı çeşitli sebeplerden dolayı personelin işveren tarafından iş akdi fesih edildiğinde personele ödediği tazminattır. Personel kendi isteği ile işten ayrılıyorsa kıdem tazminatına hak kazanamaz. Ayrıca Kıdem tazminatının söz konusu olabilmesi için tam bir yılın dolması gereklidir. Kıdem yılı 365 gün kabul edilir. Kıdem tazminatının hesabında bir güne isabet eden miktar bulunurken bu süre dikkate alınır. Kıdem tazminatında en önemli konu çalışma süreleridir. Çalışma sürelerinin yanında işçiye sağlanan sosyal haklar da kıdem tazminatı hesabında önemli rol oynar. Ancak sosyal hakların süreklilik arz etmesi gerekmektedir. Aynı işverene bağlı olarak birden fazla işyerinde çalışan işçinin hizmetleri birleştirilir. Kıdem tazminatı karşısında, iş yerinin devri yapılsa bile eski işveren ve yeni işveren birlikte sorumludurlar.

Kıdem tazminatında hesaplanabilecek bir maaşın tavanı vardır. Bu tavan her sene devlet tarafından belirlenir. Devlet 2015 yılı için kıdem tazminatı tavanında henüz bir değişikliğe gitmemiştir ve 3.438,22 TL olarak devam etmektedir. Yani maaş bu tutardan yüksek olsa bile, bu kadardan hesaplanır.

 

KIDEM TAZMİNATI HESAPLANMASI:

 Kıdem tazminatının hesabında, işçinin iş yerinde son aldığı giydirilmiş brüt ücret dikkate alınır. Giydirilmiş brüt ücret, çıplak ücret, ücret benzeri sürekli yapılan ödemeler, toplu iş sözleşmesi zam farkları ve sosyal yardımlardan (yemek, yolluk vs.) den oluşur.
Yaklaşık her yıl bir bürüt maaş kadar kıdem tazminatı kazanılıyor. Tam yıldan arta kalan, yıl küsurları (ay ve günler) için günlük ücret üzerinden kıdem tazminatı hesaplanır. Kıdem tazminatından %07,59 (binde 7,59) damga vergisinin dışında herhangi bir yasal kesinti yapılmaz.

 

ÖRNEK: Son 30 günlük brüt maaşı 2500 TL olan ve 15 yıllık personelin kıdem tazminatını hesaplarsak;

 

15 yıl x 2500 = 37,500.00 BRÜT KIDEM TAZMİNATI

Damga Vergisi: 37,500.00 x 0,00759 = 284,625

                          37,500.00 - 284.625 = 37,215,375 NET KIDEM TAZMİNATI

 

 

YENİ YILINIZI KUTLAR SAĞLIKLI MUTLU VE BAŞARILI BİR KARİYER HAYATI DİLERİM.

 

 

KAAN GÖGEBAKMAZ

 

 

 

 

 

 

 

İnsan Kaynakları Departmanında Yetenek Yönetimi

İnsan kaynakları yönetimi kurumlar arası rekabetçi üstünlük yaratmak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, yerleştirilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili politikalar oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir iş alanıdır. İnsan kaynakları yönetimine ilişkin uygulamalar; küreselleşme, artan rekabet, bilgi ve iletişim teknolojilerindeki ilerlemeler ile birlikte sürekli gelişim ve değişim göstermektedir. Öncelikle geleneksel personel yönetiminden modern insan kaynakları yönetimine geçilmiş, Günümüzde ise insan kaynakları yönetiminde yetenek yönetimi giderek önem kazanan bir anlayış haline gelmiştir.

İnsan Kaynakları departmanlarında Yetenek Yönetiminin önem kazanmasının nedeni, birbirleriyle rekabet halindeki işletmeler hızlı değişim ve belirsizlik karşısında, küresel meydan okumalara tepki vermenin yolunun çalışanlarının sahip oldukları yeteneklerin ortaya çıkarılmasından geçtiğinin farkına varmalarıdır.

Yetenek yönetimi kavramı personel güçlendirme anlayışının işletmelerde yaygın olarak kullanılmaya başlamasıyla daha fazla önem kazanmış, bir anlamda yetenek yönetimi personel güçlendirme anlayışının bir getirisi olmuştur denilebilir. Bilindiği gibi personel güçlendirme çalışanların kendilerini motive edilmiş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve işletme amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan

koşullardır. Personel güçlendirme çalışanların karar almasına imkan tanıyan bir araçtır ve her çalışanın kendi içindeki gücünü, yaratıcılığını ve enerjisini açığa çıkarma davranışıdır.

Günümüzde Yetenek Yönetimi büyük ve kurumsal işletmelerde ki İnsan Kaynakları Yönetiminin temel başarı faktörleri arasında bulunmaktadır. Bu faktörler;

• Stratejik Personel Alımı
• Performans Değerlendirme
• Yetenek Yönetimi
• Öğrenme ve Gelişme
• Büyüme
• Ödüller

Yukarıda ki süreçlerin karşılıklı etkileşimleriyle insan kaynaklarında başarı elde edilebilmekte, en önemli görevi de yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesini ve onlardan etkin bir şekilde yararlanılmasını sağlayan yetenek yönetimi üstlenmektedir. Çalışanların yeteneklerini keşfederek, bunu zincirin halkaları gibi görüp, birleştirmek, sinerji yaratmak gerekmektedir. Yeni yeteneklerin işletmeye çekilmesinin yanında, yetenekleri kullanılmayan, keşfedilmemiş olan çalışanların da görülmesi ve işletmede tutulması gerekmektedir. Whirpol işletmesi yönetim kurulu başkanı ve CEO’su David Whitman “Gecenin bir yarısında beni uykumdan uyandıran şey ekonomiye ne olacağı ya da rakiplerimizin ne yapacağı değil, yeni stratejiler geliştirebilmede gerekli yeteneklere

sahip olup olmadığımızdır” şeklindeki sözleriyle yeteneğin önemine dikkat çekmiştir.

İşte bu nedenlerle yeteneğe dayalı insan kaynakları yönetimi anlayışı işletmelerin kritik

başarı faktörlerinden biri haline gelmiş ve birçok işletmenin ajandasında yetenek

yönetimi kavramı yer almaya başlamıştır. 

Yetenek yönetimi işletmenin bütün kademelerindeki yöneticiler arasında işbirliği ve iletişimi gerektiren; işgücü planlaması, personel alımı, eğitilmesi, geliştirilmesi, yeteneklerin gözden geçirilmesi, başarı planlaması, performans değerlendirme, sahip olunan yeteneklerin elde tutulması gibi çeşitli aşamaları içeren ve günümüzde birçok işletmenin zorunlu olarak karşısına çıkmaya başlayan bir disiplindir. İşletmeler bugün açık olan iş pozisyonlarını yetenekli ve kalifiye çalışanlarla

doldurmak için uğraşmaktadırlar. Bunun için de yetenek yönetimi sistem ve stratejilerinin kullanılması gerekmekte ve böylece yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve işletmenin elemanı olması sağlanabilmektedir. Yetenek yönetimi işletmelerin devamlı büyümesini ve pazarda mücadele edebilmesini sağlayabilen bir anlayıştır. Yetenekli çalışanlara sahip olmak ve onlardan en iyi şekilde yararlanabilmek işletmelerde yenilikçi olmanın, değer yaratabilmenin, rekabette farklılık sağlayabilmenin ve etkin performansın temel kaynağı olarak görülmektedir.

 Kaan GÖGEBAKMAZ

İşverenler ve İşgörenler Açısından Mülakat Süreci

Etkili Mülakat tekniklerinden bahsetmeden önce Mülakat nedir ondan bahsedelim.
Mülakat; İnsan Kaynakları Uzmanı (işe alım uzmanı) ve departman yöneticileri ile işgücü adayının en az 30 dakika süren bir veya birden fazla oturumda adayın geçmişi, akademik hayatı ve kariyer hedefleri gibi özelliklerinin konuşulduğu bir toplantıdır. Mülakat süresi aday sayısı ve firmanın seçme yerleştirme politikalarına göre değişiklik göstermektedir. Mülakat süreci ayrıca adayın gözünde firmanın misyon, vizyon, kurum kültürü ve iş yerindeki insan misyonuna ne kadar değer verdiğini şekillendirtmektedir.
Mülakat;  Davranış Belirleyici Mülakatlar, Geleneksel Mülakatlar ve Panel Mülakatlar olmak üzere üçe ayrılır.
Davranış Belirleyici Mülakat süreci İnsan Kaynakları Dünyasında çok yeni uygulanan bir sistemdir. Adayın şirket içindeki potansiyel başarısını ölçmek üzere deneyim ve başarılarına odaklanma sürecidir. Bu sürecin temelinde yatan görüş gelecekteki performansın geçmişteki performans ve başarılarına bağlı olması düşüncesidir. Bu yöntem ile gelecekteki performansı %55 oranında doğru tahmin edildiği söylenmektedir. Geleneksel mülakat anlayışına nazaran daha çok inceleme ve araştırma gerekmektedir.
Geleneksel Mülakat süreci ile aday işgörenin gelecekteki performansı %10 oranında doğru tahmin edilebilmektedir. Adaya "Neden bizimle çalışmak istiyorsunuz", "Bize biraz kendinizden bahseder misiniz" gibi genel ve "son çalıştığınız firmada acil durumda nasıl davrandınız" gibi ortama uygun sorular sorulur ve aynı şekilde aday işgörenden genel cevaplar alınır. Fakat bu tür sorulara cevaplar varsayımlı örneklerle cevaplanacağından dolayı geçerliliği tartışılır.
Panel Mülakat sürecinde Geleneksel Mülakat veya Davranış Belirleyici Mülakat metotlarından biri uygulanabilir fakat görüşmeyi yapan iş veren vekilleri birden fazla olmaktadır ve adaya sırayla sorular sorarlar.

İşveren Açısından Mülakat Süreci
İşveren için en doğru mülakat sürecinin işletilmesi; Personel seçme ve yerleştirme, eğitim maliyetlerinin düşürülmesi ve firmasında ki turn - over (personel sirkülasyonu) oranın düşürülmesi açısından çok önemlidir. Bu amaçla işveren,  işgören adayının firma için gerekli özelliklere sahip olup olmadığını belirlemek ve detaylı cevaplar alabilmek için dolaysız, ucu açık ve net sorular hazırlar.
Peki bir işveren, aday işgörende ne gibi özellikler arar?

• Takım Çalışmasına Yatkınlık ve Etkili İletişim Tekniği ( Bir proje etkinliği sırasında yardım talep ettiğiniz bir anınız varsa bizimle paylaşa bilir misiniz? ve Ne tip iletişim yöntemlerini tercih edersiniz neden? veya Takım ruhunu nasıl oluşturursunuz lütfen örnekleyiniz tarzı sorularla ölçülür)
• Eleştirisel Düşünme ve Sorun Çözme Becerileri (Kadronuzda çalışan iki personelin kavga etmekte olduğunu gördünüz durumu düzeltecek nasıl bir çözüm yolu bulursunuz? gibi sorularla ölçülür)
• Kendine Güven ve Kendi Kendini Motive Edebilme Becerisi ( Bu pozisyon için neden sizi seçmeliyiz ve iş yerinde neler sizi mutlu eder? tarzı sorular ile ölçülür)
•  Profesyonellik ve Esneklik ( Firma hedefleri açısından planlanan şirket içi rotasyon süreçlerine bakış açınızı öğrenebilir miyiz? Bay/Bayan işverenle çalışmak ister misiniz bu durum sizin için herhangi bir fark oluşturur mu? tarzı sorular ile ölçülür)
• Öfke Kontrolü ve Ani Gelişen Durumlardaki Refleks ( düzenli ve güzel giden bir mülakatın tam ortasında alakasızca sorulan sorular "Flüt çalmayı sever misiniz?" ile ölçülür)
• Liderlik Yeteneği (Organizasyondaki yerinizde kendinizi lider olarak görüyor musunuz ve sizin için iyi bir liderde olması gereken özellikler nelerdir? gibi sorularla ölçülür.
• Öğrenme Hevesi ( Kendinizi geliştirebilmek adına son zamanlarda hangi eğitim programlarına katıldınız? gibi sorularla ölçülür) 
• İnisiyatif Kullanma Gücü ve Yönetici özelliği ( İnisiyatifinizi ne sıklıkla kullanırsınız veya Yönetici olmanın en zor yanları nelerdir veya Geçimsiz bir personelle nasıl başedersiniz?  gibi sorularla ölçülür)
• Teknik Bilgi (pozisyon odaklı sorular ile ölçülür)
• Sektörel Bilgi (Sektörümüz ve spesifik olarak işimiz ile ilgili neler biliyorsunuz?)
• Araştırmacı Özellik ve Bilgi Kaynaklarını Doğru Kullanabilme ( Şuanda başvurduğunuz pozisyonun boş olduğunu nerden öğrendiniz - özellikle ilan çıkmamış işler için -  veya Neden firmamızda çalışmak istiyorsunuz gibi sorularla ölçülür)

Bu tür aranan özellikleri ve soruları sayfalarca çoğaltabilmemiz mümkündür.

 Mülakat Esnasında ve Sonraki Süreçte;
Görüşmeye zaten heyecanlı gelen aday, soğuk ve gergin bir atmosfer ile karşılaşırsa tedirginliği daha da artar ve gerçek performansını ortaya koyamaz. Adayın heyecanını yönetebilmek mülakatı yapan kişinin profesyonelliğini gösterir.
Adayı güler yüzle samimi bir şekilde karşılamak, kendisini daha rahat hissetmesine yardımcı olacaktır.
“Ofisimizi rahat buldunuz mu? Yolculuğunuz nasıldı?” gibi sorularla ortama alışmasını sağlayın.
Mülakata kesinlikle “Kendinizden biraz bahseder misiniz?” gibi bir cümleyle başlamayın. Bu sizin mülakat konusunda gerçekten deneyimsiz ve başarısız olduğunuzun göstergesidir. Adayın kendisinden bahsedebileceği çok farklı özellikleri olduğundan dolayı ilginizi çekmeyecek, gereksiz farklı yanıtlar verebilir size.
Adayınız size kendisini cv si ile ifade etmiş, sizin de dikkatinizi çekerek mülakata davet etmenize neden olmuştur. Öncelikli olarak cv sini değerlendirdiğinizi belirtin. Bunu gösterebilmek için de örneğin “cvnizi incelerken amatör tiyatro oyunculuğu yaptığınızı gördüm. Ne zaman/nasıl başladığınızdan biraz bahseder misiniz?” Gibi bir soru yöneltebilirsiniz.
Adayınız aldığı eğitim ile doğru orantılı bir pozisyon için başvurmuşsa, eğitiminde kazandığı edinimleri anlatmasını isteyebilirsiniz. Görüştüğünüz pozisyon eğitiminden farklı bir pozisyon ise bunun gerekçelerini öğrenmek istediğinizi ifade edebilirsiniz.  Karşınızdaki yeni mezun bir adayda ondan okuldaki projelerinden, başarılarından bahsetmesini isteyebilirsiniz. Ancak mezuniyetinin ardından uzunca bir zaman geçmiş adayınıza okul hayatından çok iş deneyimleri için zaman ayırmalısınız. 
Ayrıca görüşme alanı aydınlık, ferah olmalı ve mevsim şartlarına uygun oda sıcaklığı ayarlanmalıdır. Mümkünse bir toplantı salonunda yapılması firma ciddiyetini ve İnsana verdikleri önemi gösterecektir.
Son olarak işe alım süreci tamamlandıktan sonra görüşme yaptığınız adaylara mutlaka olumlu / olumsuz geri dönüş yapılmalısınız.

İşgören Açısından Mülakat Süreci

Özenli bir şekilde anlaşılır, aşırı detaydan kaçınılmış ve güncel bir fotoğrafla süslenmiş özgeçmişinizi hazırladınız ardından başladınız firmaların pozisyonunuzla ilgili çıkan ilanlarına başvurmaya başvurularınızı da yaptınız ve heyecanla beklediğiniz o an geldi telefonunuz çaldı ilk mülakat teklifiniz geldi bile.
O zaman bu heyecanlı bekleyişinizin ardından o işi kapmanız için ne gibi hazırlıklar yapmanız gerekiyor;
Öncelikle mülakata çağrılma telefonlarıyla işe başlamak gerekiyor. İnsan Kaynakları tarafından arandığında şirketin ismini tam olarak sormak, görüşülmek istenen görev hakkında detaylı bilgi almak çok önemli. Bunun dışında şirketin adres bilgilerini kaydetmeyi ve kesin olarak bu konuda resmi bir mail istemek unutmamalı. Çünkü telefon görüşmesinde ilk anda yapılacak heyecan bir iletişim eksikliğine neden olabilir.
Bu konu haricinde iş görüşmesine gitmeden önce yapılması gerekenler ise;

• Mutlaka İşin Analizi yapılmalıdır.
• Nitelik Analizi (aranılan pozisyonda ki istenen nitelikler ve sizin yeteneklerinizin örtüşmesi)
• Firma Analizi (araştırma yapılarak görüşmeye gidilecek firma hakkında detaylı bilgi edinilmesi)
• Muhtemel Mülakat Sorularına Hazırlık ( Yapılan pratikler hem bazı soruların cevaplarına önceden hazırlanmada hem de mülakat heyecanını azaltmada yardımcı olacaktır. Bir arkadaşınla ya da aileden biriyle çeşitli denemeler yapılabilir. Ayrıca internet üzerinden mesleğe yönelik yayınlanan mülakat sorularına da bakabilir ve cevaplara hazırlanabilirsiniz.)
• İş Görüşmelerinde Giyilecek Kıyafetlerin Hazırlığı (İlk izlenim her zaman çok önemlidir bu nedenle iş görüşmesine hazır gitmek fark yaratır. İş görüşmelerine giderken kıyafet seçiminde çok abartılı giyinmekten uzak durmak ve işin gerektiği gibi giyinmek, yoğun kokulu parfümlerden ve aşırı makyaj yapmaktan kaçınılmalıdır.)
• İş Görüşmelerine Giderken Yanında Bulunması Gerekenlerin Hazırlığı (yol tarifi, kimlik, not defteri ve kalem, görüşeceğin kişinin ismi, mülakatta çıkabilecek sorularla ilgili hazırlığın, fazla özgeçmiş örneği, referans listesi ve varsa çalışma örnekleriniz, portfolyolarınız)

Mülakat Esnasında
Sizinle görüşme yapan yetkili ile kendinizden emin bir ifade ile el sıkışın ve hafifçe gülümseyin, İkram edilse bile asla sigara içmeyin, Size oturulacak yer gösterilmesini bekleyin, Mülakat sırasında saate bakmamaya özen gösterin, Sorulara cevap verirken göz teması kurmaya özen gösterin. Eğer aynı anda birden fazla kişi iş görüşmesinde bulunuyorsa hepsi ile belli aralıklarla göz teması kurmaya çalışın, Dürüst olun ve sorulan sorunun cevabını bilmiyorsanız "bilmiyorum" demekten çekinmeyin, Bir çok soru ile karşılaşacaksınız. Olumlu ve olumsuz yönlerinizi anlatmanız gerekebilir. Daha önceki işinizden neden ayrıldığınızı, önceki işvereniniz için olumlu ve olumsuz değerlendirme yapmanız istenebilir. Kariyer hedefiniz ile ilgili detaylı bilgi istenebilir. Bu sorulara kısa ve net cevaplar verin, Kariyeriniz ile ilgili bilgi saklamayın ve yanıltıcı bilgi vermekten kaçının, Size soru sorma fırsatı verildiğinde mutlaka sizin için önemli olacağını düşündüğünüz bazı konular hakkında bilgi edinmeye çalışın. Unutmayın ki iş görüşmelerinde sadece işveren adayı değil, aday da işvereni değerlendirir. Başvurmuş olduğunuz pozisyonun neden açık olduğunu öğrenin. Kime bağlı çalışılacağını ve departmanın çalışma sistemini öğrenin. Ücret, izin süreleri, sosyal haklar hakkında size iş teklifi yapılmadıkça soru sormayın, İş görüşmesinin ardından sizinle görüşme yapan kişiye teşekkür mektubu gönderin.

İş arama dönemindeki tüm adaylara bu önemli süreçlerinde başarılar dilerim...

 Kaan GÖGEBAKMAZ

Duygusal Zeka ve Duygusal Zekanın İşe Alım Süreçlerindeki Önemi

Ne kadar başarılı ya da mutlu olduğumuz IQ’ya değil de EQ’ya bağlı olduğunu son yıllarda yapılan tüm araştırmalar göstermektedir. Peki nedir bu EQ denen şey? Duygusal zeka, duygusal farkındalık düzeyimiz ve duygularla başa çıkabilme becerimizdir. Ne kadar yüksekse, mutluluk ve başarı da o kadar yakındır. Böylece kişi hem kendi hem de karşısındaki insanın duygularını daha iyi anlamakta ve yönlendirmektedir.

Duygusal zekanın sadece insanlara özgü olduğunu düşünmek hatalı olur. Kurumsal yapıları tıpkı yaşayan bir organizma gibi işleyen, farklı organlardan oluşan firmaların da kendilerine özgü duygusal zekaları bulunmaktadır. Bu karmaşık yapının içindeki kalp olgusunu insan olarak belirlenmesi kurumların uzun süreli başarısındaki en önemli etkendir. Çalışanların duygularına, fikirlerine ve emeklerine yönelik yaratılan bir kurum kültürüyle işleyen, bu amaçla eğitim ve sürekli gelişimi ön plana çıkara bilen kurumlar gelecekte de varlıklarını başarılı bir şekilde devam ettirebileceklerdir.
Kurumların duygusal zekasının bileşenleri, Empati, Motivasyon, Kurumsal Duyguların Tanınması ve Duyguları Yönetebilme Becerisidir.

Örgüt yönetiminin her aşamasında olduğu gibi İnsan Kaynakları İşe Alım sürecinde duygusal zeka özelliklerinin etkisi, olumsuz koşullarda bile olumlu düşünme tarzını koruyarak kişilik ve rol çatışmasının kolaylıkla ortaya konulmasını sağlayabilmektedir. Özellikle insan kaynakları değerlendirme ve seçim sürecinde duygusal zeka düzeyi düşük kişilerin saldırganlık, sapma ve sapkın davranışlarda bulunması uygulanan seçim yöntemiyle kendini gösterebilmektedir. İşletmelerde duygusal zekasını kullanan işgörenler ve yöneticilerin daha başarılı oldukları bir gerçektir. İnsan kaynakları seçim sürecinde duygusal zeka özelliklerinin doğru elemanın seçilmesinde önemli bir rol oynadığı ifade edilebilir. Bu nedenle, insan kaynakları temini ve seçiminde duygusal zekanın gerek yönetsel faaliyetler, gerekse işgören performansına önemli katkılarının olması nedeniyle işletmelere önemli yararlar sağlayabilmektedir. Çünkü bu özelliklere sahip kişilerin insan ilişkilerinin daha iyi olması, hem kendi duygularının farkında olmasına hem de başkalarına empati duyarak onları anlamasına olanak sağlamaktadır...

 

Kaan GÖGEBAKMAZ

Turizm Sektöründe İnsan Kaynakları Yönetimi

Modern ekonomik yapıda hizmetler sektörü içinde yer alan turizm sektörü, diğer sektörlerden farklı olarak, bir sektörler kesiti görünümündedir. Turizm sektöründe; konaklama, yiyecek-içecek, ulaştırma, haberleşme, eğlence ve benzeri ekonomik faaliyet alanlarında üretim yapıldığından sektörel yapı oldukça yaygın ve karmaşık bir özellik göstermektedir. Bugünkü ve gelecekteki önemi sürekli artan turizm sektörünü diğer sektörlerden ayıran en önemli özellik, bu sektörün hizmet sektörü oluşu, dolayısıyla turistik ürünlerde kaliteye ulaşabilmenin tek yolunun insan gücüne bağlı olmasıdır. Hiç bir sektör Turizm sektöründe olduğu kadar İnsanlarla doğrudan doğruya ilişkili değildir.
Yeni çağdaş yönetim fonksiyonları, işletmelerin insan boyutuna büyük önem vermektedir. Otel işletmeciliğinin esası insan gücüne dayanır. Dolayısıyla hizmet sektörü ve tabii ki Otel işletmelerinde insan boyutu daha çok önemli hale gelmektedir. Çünkü insanlar konaklama işletmelerine geldiğinde ön büro personelleri tarafından karşılanmakta, yiyecek -  içecekleri aşçılar ve garsonlar tarafından karşılanmakta, odaları kat hizmetleri tarafından temizlenmekte ve düzenlenmekte, animatörler tarafından günlerinin keyifli geçmesi sağlanmakta ve işletmeden çıkana kadar her türlü hizmetleri personeller tarafından karşılanmaktadır.  Dolayısıyla Turizm sektörü emek - yoğun bir sektör olması, otel işletmelerinde başarının müşteri memnuniyetinden geçmesi otel işletmelerinde diğer işletmelere nazaran İnsan Kaynakları Yönetiminin çok daha önemli olduğunu bir kez daha bizlere göstermektedir. Otel işletmelerinin başarısı, İnsan Kaynakları Yönetimine verdiği öneme bağlı olmaktadır. Günümüzde ve gelecekte insan kaynaklarını geliştiren ve motive eden örgütler amaçlarına daha kolay ulaşabilecekler, bunu başaramayan işletmeler ise zamanla iş alanlarını kaybetmek zorunda kalacaklardır.

Modern  yönetim anlayışını benimseyen ve uygulayan otel işletmelerinde personel bölümü yerini giderek İnsan Kaynakları Yönetimine bırakmaya başlamıştır. Bu gelişme içinde İnsan Kaynakları bölümü işletme üst yöneticisine çok yakın bir yerde ve ona doğrudan doğruya bağlı bir departman olarak yer almaktadır.  İnsan Kaynakları bölümünün genel müdüre çok yakın görünmesinin en önemli nedeni, genel müdüre sık sık danışmanlık yapmasıdır.
Otel işletmelerinde geliri de gideri de yaratan en büyük unsur insan unsurudur bundan dolayı işgücünün verimli kullanılması konusunda en etken rolü İnsan Kaynakları Yönetimi üstlenmektedir. İşletmelerde insan unsurunun iyi yönetilmesi işgücünün verimli kullanılmasını sağlayacaktır. Otel işletmeleri gibi, birebir ilişkilerin ve insanın insana hizmeti olgusunun en yoğun yaşandığı bir sektörde insan unsurunun yönetilmesi, ancak bu alanda özel bilgi ve beceri gerektiren İnsan Kaynakları Yönetimi ile mümkündür. Bu sebepten ötürü iş analizi, insan gücü politikalarının planlanması, personelin seçimi, işe alınması ve eğitimi, iş değerlemesi, performans değerlemesi, personelin ödüllendirilmesi ve özel sorunlarının çözümü otel işletmelerindeki İnsan Kaynakları Yönetiminin temel görevleridir...

 

Kaan GÖGEBAKMAZ

İnsan Kaynakları Dünyasında Ufak Bir Gezinti (İnsan Kaynakları Nedir, Ne İş Yapar ve Tarihsel Gelişimi)

Sizlere de oldu mu bilmem ama mesleğe adım attığım günden bu yana insanlara İnsan Kaynaklarının ne olduğunu, ne iş yaptığımızı ve firmalarda neden çok önemli bir pozisyon olduğunu anlatmak mecburiyetinde kaldım çünkü ne iş yaptığım sorularına vermiş olduğum cevap karşısında;

-  hahaha insanları kaynakla mı birleştiriyorsunuz, insanlara kaynak mı yapıyorsunuz gibi soğuk esprilere maruz kalmakla birlikte, İnsan Kaynakları Departmanını az çok duymuş ve bir kaç kötü örnek teşkil eden insan kaynakları uygulaması görmüş insanlardan da;

- ohh keyif sizin bütün gün yan gelip yatıyorsunuz ay başı maaş alıyorsunuz. Gibi geri dönüşler aldım.

Demek ki insanlarımız İnsan Kaynakları Departmanını ya tanımıyor ya da tanısalar bile İnsan Kaynakları Departmanlarının işletmelere ne derece stratejik önemde olduklarından bihaberler.

O halde İnsan Kaynakları Nedir, Ne İş Yapar ve Tarihsel Gelişimi açısından İnsan Kaynakları dünyasında ufak bir gezintiye çıkalım.

İnsan Kaynakları Nedir?

İnsan kaynakları işyerlerinde rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla  ihtiyaç duyulan insan gücünü karşılamak ve verimli kullanmak için oluşturulmuş bölümün adıdır.
Daha önceleri, personel bölümü olarak, devam takibi yani puantaj işlemi yaparak bordro hazırlayan bir görevi olan bu bölüm günümüzde faaliyet alanını genişleterek bu ismi almıştır.
En genel anlamıyla insan kaynakları, işveren ile çalışan veya potansiyel çalışanların ilişkilerini düzenleyen süreçlerin genel adı ve işletmelerde aynı adla anılan birimdir.

Bir İnsan Kaynakları Uzmanında Olması Gereken Özellikler Nelerdir?

- Empati ve Empatik Dinleme Yeteneği
- İyi Bir Eğitim
- İş Becerisi
- Danışmanlık Bilgisi ve Becerisi
- Liderlik Yeteneği
- Küresel Düşünme Yeteneği
- Problem Çözebilme Yeteneği
- Analitik Düşünme
- Uzlaşma ve İkna Etme Becerisi

Ne İş Yapar?

İşgücü planlaması ile başlar, işe alım, ücretlendirme ve yan menfaatler, endüstriyel/sendikal ilişkiler, kurumsal performans yönetimi, kariyer yönetimi ve eğitim, çalışanların memnuniyetinin ölçümlenmesi, sosyal ve idari hizmetlerin tahsisi, bordrolama ve özlük işleri gibi çalışanları ilgilendiren tüm konuları kapsar.
İnsan Kaynakları Departmanlarının işletmelerde İş Gücü Planlaması, Kadrolama, İş Değerleme, Ödüllendirme, Yetiştirme - Geliştirme, Endüstriyel İlişkiler ve Koruma gibi işlevleri bulunmaktadır.

Tarihsel Gelişimi

Bilimsel olarak İnsan Kaynakları kavramı ilk Sanayii Devrimi ile ortaya çıkmıştır.
İnsanlar fabrikalarda şirketlerde çalışmaya başlamış olduklarından 1890' larda NCR Corporation'ın ayrı personel ofisi açmasıyla Personel Yönetimi Bölümü olarak tarihteki ilk yerini alır. Yine bu yıllarda I. Dünya Savaşı patlak vermeye başlar, orduya alınacak askerleri en uygun olanı seçebilmek için psikolojik testler uygulanır. Orduda kullanılmış olsa da  personel seçimi literatürde ilk kez yerini almıştır. 1935 yılında Rossevelt tarafından sakatlık, ölüm aylığı, işsizlik sigortası gibi kavramlar yürülüğe konmuş ve En önemlilerinden biride Personel Yönetimi ile Psikolojinin birleştirilmesiyle oluşmuştur. Endüstri psikolojisi Elton Mayo 'nun Hawthorne  araştırmalarıyla (1927-1932) ortaya konmuştur ve çalışanların verimliliğinin sadece çalışma koşulları ya da ücrete göre değil sosyal ve psikolojik etkenlere bağlı olarak da değiştiğini ortaya çıkarmıştır.
Personel Yönetimi bölümünü 1980'lerde varlığını devam ettirmek isteyen, gelişime açık, büyük şirketler önemsemeye başlamış ve bu departmana daha büyük bir yer vermişlerdir.
Personel Yönetimi kavramı 1990'larda ise,  İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı olarak  değişmeye başlamış, öğrenen Organizasyonlar ve Toplam Kalite Yönetimi kavramlarının çıkmasıyla birlikte, insana verilen değer artmaya başlamış ve günümüzdeki halini almıştır.
İnsan Kaynakları Departmanı hızla gelişen ve gelişmeye devam eden bir departman olma özelliğine sahiptir.

Umarım bu ufak gezintiden keyif almışsınızdır :)

İnsan Kaynakları Departmanlarınızı seviniz çünkü onlar sizi sevmekle kalmayıp tüm haklarınızı ve gelişmelerinizi koruma altına almaktadır...

 

 

Kaan GÖGEBAKMAZ